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同IT一样，除去品牌广告之外，由于用户访问垂直网站的目的非常明确，因此流量转化成收入的比例很高。“汽车之家”还有一块虚拟网店的业务可以拓展，吸纳诸如4S店，或者卖场的经销商，李想也用B2B2C来概括。
反过来说，李想一开始就十分适应运营这类网站。李想有一个定律：只要多做5％，就可以变成突出的和领先的。突出的和领先的所获得的结果和回报可能就是200％。
李想要求在泡泡网发出的文章一定要比别的媒体先登发出来，哪怕就快几分钟，那就代表着你可能有无数的机会。不管是金钱还是知名度。“也许你就因此而多做功课、少睡了10分钟，但结果就是第二天所有的网站和论坛里都是你的文章。厂商的认可、广告投入就随之来到。” txt小说上传分享
第三章 创业初期的艰辛（8）
通过两个垂直网站的运营，李想对产品库有了“系统”的理解，举例来说，宝来有十几款车，很多网站会添十几次，其实，李想认为根本不必这样做。如果你能首先造一个发动机库、一个轮胎库就会出现某种关联，关联到相应的内容、价格、用户、经销商、论坛、用户，所有整个网站的结构就会非常的先进。他无疑是涉及了问题的关键，其实就一个检索型的应用来说，数据结构要比数据本身重要，数据结构、用户体验和数据采集是一个互动的过程，数据库使垂直网站间形成了明显的差异。
接下来是城市覆盖，无论是房产还是汽车，最终人们必须接受就近的服务，同样基于当地环境的消费也是重要的。“汽车之家”计划到2009年年底覆盖35个城市，这也意味他们可以给厂商提供更具销售相关性的推广。当然，城市覆盖同时也是一种壁垒。
2008年11月29日，在“2008易观新媒体营销年会”上，李想表示，明年是汽车业广告的最好机会，预计“汽车之家”将实现3位数的增长。他的说法或者让台下的听众耳目一新，乘用车增长已经放缓，作为媒体受到的影响更大，因为厂商在调整投放结构。
李想的理由很普通，中国老百姓汽车需求是比较刚性的，老百姓会继续买车的。不过，他进一步指出：每次出现危机的时候往往是产业进行调整的时候。从泡泡网的经验看，当时最大转机是2003年非典时，“基本上IT网站一夜之间击倒了传统媒体”。 李想认为，自己创业时与现在的互联网创新环境并没有太大的不同。他说自己从一开始并非是搞技术的，所以只能是把互联网中的应用进行整合，从而给用户提供他们所需要的服务。其实整个国内企业的创新主要有两种，一种是技术创新，一种是应用创新。在国外像Google那样的技术型成功公司很多，但是Google是最为成功的一个。因为搜索引擎的技术创新门槛高，所以一旦技术和用户体验结合在一起，公司成功的可能性就很高。而在国内互联网，技术型公司却很少，像“百度”也是以搜索为核心的公司，还可以称得上是技术型公司；但是技术型公司进入难度是不可回避的，所以应用创新型公司往往更能创造奇迹。
尽管在Web 20时代，互联网上的应用令人眼花缭乱，但是总结起来，绝大部分企业还是应用创新型的。很多企业是把国外的应用直接搬过来，再根据中国的环境进行一些应用方面的创新，创造出一种新的模式。泡泡网并非是一个技术型的公司，所以要在垂直门户中脱颖而出，就必须在专业度、效率和执行力、产品底层结构方面进行优化和创新。
3一个人也要顶住
创业在整个发展过程中，总会出现人数的改变。每到一个人员量级时，就感觉要过一个坎儿。最开始几个人做时大家都很愉快，因为都在做自己喜欢的事，每天工作14～15个小时都不觉得累。 2003年注册公司后人数大概有20个人左右，李想和员工还是随意做，多年一直做下来从没给别人打过工，耳朵里根本听不进去别人的意见，压根儿也不去想管理。当时觉得只要大家做得开心，踏踏实实把这个事情做好是应该的。
其实整个团队也没有人学过管理，所以忽视了管理，结果一下子走了一半多人，甚至一天下午一半多的人集体辞职。外人看来，这种情况下公司就死掉了。客户打电话说：“李想，公司就剩你一个人了，你一定要扛住，无论如何广告我们会继续给你投。”
第三章 创业初期的艰辛（9）
没有办法，只能自己往下坚持。第二天剩下的人去大学里招聘，找来年轻人一个一个去培养。不懂管理没关系，我们去看书和向别人学习，当时买了十几本管理书天天看，接着就进入了一个比较健康的发展过程。
而在面对公司中高层领导问题时，李想用致命的方法解决致命的问题，因为对于管理不能太狠但是也不能太懦弱，毕竟“慈不养财，义不带兵”。一段时间李想发现表面上和谐的中高层关系已经面临崩溃的局面了，怎么办呢？李想也曾这样问过自己。按照中国人以往的方式，首先会感觉很麻烦，然后会采取最妥协最舒服的方法慢慢去解决；但是李想不想把如此复杂的问题简单化和用如此自欺欺人的方法。致命的问题最好的解决办法就是用致命的方法。
不过这次的问题糟糕透顶了，因为李想公司几乎所有的中层都认为高层有问题，甚至都打算不干了。原因很多很多，但是这位年轻的总裁根本就对原因不感兴趣，不过致命的问题一定有致命的根源，致命的根源一定是人，其实就是人与人沟通不畅的问题。高层很一般的不注意和失误，中层自己不断地演绎、伪装，不断地伪装、逃避，简单的问题到了致命的地步，还好，还没有产生致命的结果。
这位财富80后总结道：“致命的问题的根源就是人，最直接的上下级都做不到人与人真实的沟通，拐弯抹角、伪装打扮、自欺欺人，所有最不利于沟通的方法全部运用在了沟通上面，所以致命的根源就是人不敢去面对人，担心和演绎让简单的事情变得复杂、糟糕和痛苦。当我们通过各种渠道让本应该对人的沟通变成对事的沟通，把应该不舒服的过程变得舒服的时候，我们就距离致命越来越近。致命问题的根源就是无法人与人进行直接沟通，解决问题的办法就是用最致命的方法，让他们打破所有伪装，最难受地去面对不得不面对的问题，找到自己的责任和问题，指出别人的责任和问题。我们团队中没有任何有人品问题的人。六个小时后，致命的方法解决了致命的问题，所有的人都笑了，置于死地而后生。这么致命的问题都解决了，这么不舒服的沟通都能面对了，还有什么问题解决不了呢？对人不对事，把不习惯和改变当成习惯的理念真正得到所有中层的认可，尽管起初他们内心很反对。只有对人才是真正的沟通，只有不断地挑战不习惯和改变，你才会真正获得成长。”
由于与泡泡网消费群体不同，而且当时许多网友买车很盲目，于是李想正式在泡泡网之外开辟了“汽车之家”这片新天地。而与创造泡泡网解决生存问题不同的是，李想将“汽车之家”的目标设立为解决发展问题，因此他招募的更多的是如白纸般的年轻人。
“困难就像吃饭睡觉，随时都会遇到，也是我面临的工作的一部分，正如吃饭睡觉是生活的一部分。”从18岁到27岁，经历九年的历练之后，李想面对困难有了许多80后无法理解的成熟：“解决困难首先要看清本质原因，然后判断依靠自身还是需要借助外力解决。”
多年来，清晰的目标给了李想清晰的轨迹，尽管有过半数员工集体跳糟的经历，公司一度陷入窘境，但他从来没有游移过。随着公司规模越来越大，就在2004年，曾有人有意出资近1亿元来收购李想的公司。对李想来说，卖掉公司，意味着23岁的李想和几个创业*们都有可能得到数千万元的现金，不能不说是一个极其诱人的事，但李想没这么做，当时跟随他的创业者也不理解。
第三章 创业初期的艰辛（10）
其实李想的目标是要做这些个人网站中最好的，当时大家都认为他很狂，但是这个狂并不是说这个人要张扬，最重要的是这个人有一个很好的目标，并付以很实际的行动，当所有人都认为这个东西已经做得很好的时候，而他觉得做得还不够，并且认为还可以做得更好，一定要做到最棒，做到第一。几年过去了，那些说李想狂的网站基本上全都倒掉了，只有李想自己慢慢地继续做了下来。很简单，刚进入这个行业的时候不懂得什么是真正的商业，也不懂得真正的管理，但李想有的只是一个清晰的目标和很强的意愿，所有这些商业规则和管理经验让一个没有涉足过商界的人快速成熟了起来。
李想认为，要想做成一件事，最重要的是避免目标过于分散，要把目标集中化。目标过于分散，会造成这个目标在完成不了的时候，快速地选择另外一个目标。这样慢慢就养成了一种在实现目标时遇到困难就躲开的特性，这是一种非常可怕的现象。所以，只有突破完成一个目标，这样才有能力做更大的目标。
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