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当然，不是每个企业家都能明确地意识到这一点。据报道，有的企业家提倡在管理中引入国际象棋规则，允诺小“卒”只要攻到底线，便都可以封“后”，以为这样就可以解决人多官位少的矛盾了。这种说法颇有诱惑力，可实际上却难以做到。且不说小“卒”攻到底线有多不易，即使真能称“后”，都称了“后”，这“后”还有什么威力？棋又该如何下？
员工持股有利于主人翁意识的形成。但对于大企业来说，每个员工真正持有的股份非常有限，远不足以起到充分调动员工积极性的作用。对“一股就灵”的观点，无论经济学家还是管理学家，都一致持有异议。彼得·德鲁克就说过：“以为员工只不过因为拥有公司10股、25股或100股的股份，就会改变对利润的态度，也未免太天真了。”至于企业家，头脑自然更清醒。如卓达集团的总裁杨卓舒就认为：“给员工股份不管用。第一，给员工的股份参与不参与流通，是个问题。不流通股份就不增值，就实现不了现金价值，员工就会有怨言；如果流通，很多员工会贪图眼前利益，拿到钱以后随时离开，那么公司就白给他们股份了。很多企业都面临这个问题。第二，当钱以股份的形式给到一定程度的时候，员工不但没有积极性，反而产生巨大的惰性，在中国那种有着充分责任心、训练有素的职业经理人是少数，不要脱离中国的社会背景来考虑公司治理结构，许多人有了30万、50万，有了房子，稳当了，就不思进取了——因此，我卓达坚决不搞股份制，如果非要搞，也不是现在的搞法。”
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核心价值观有什么用7
股票期权通常适用于少数业务骨干，其着眼点是将骨干员工的长远利益与公司的发展捆在一起。且不说股票期权的前提是公司上市，并非每个企业都有条件进行操作。即便是能搞，毕竟也是“远水”，是否真能解决员工的“近渴”，也还难说。另外，对一些骨干员工来说，反正股票期权也是额外所得，自己并没有真正投入资金，实在得不到就算了。所以，靠“金饭碗”不行，加上“金手铐”也未必有效。华为公司前副总裁李玉琢在其新著中就写道：“华为实行内部员工持股，按理应使很多员工可以视华为公司为自己事业的一部分，爱惜有加，更少打工意识，更多归属感、成就感和主人翁意识。遗憾的是，在数千人的公司里，甚至手握大把股票的员工，也并没有觉得华为是自己的，或是自己成功的象征，强烈希望它越办越好。”
总之，物质刺激有效但作用有限，调动员工积极性不能只讲物质刺激。还是彼得·德鲁克说得好：“我们无法用金钱买到责任感。金钱上的奖赏和诱因当然很重要，但大半只会带来反效果。对奖金不满会变成负面的工作诱因，削弱员工对绩效的责任感。”
从更深意义上讲，如果只讲物质刺激，那人与动物就没有区别了，也就是把员工当做动物来看待。遗憾的是，现在许多教管理学的老师就是这么看待人性的。如某著名大学一位EMBA班的班主任在推介其课程时，就大讲特讲所谓的“喂鱼理论”，将员工比作马戏团中的海豚，从饲养员训练海豚时如何使用小鱼做诱饵，来介绍他所谓的激励理论：平时海豚不能喂得太饱，否则鱼饵的作用就不明显了；对跳得高的海豚喂大鱼，跳不高的喂小鱼；对不同口味的海豚，喂不同种类的鱼；等等。且不说这套把戏实在没什么新意，但凡搞企业的谁能不懂这一套。往深里说，这是对员工人格的一种侮辱，也是对企业家的一种误导。
其次，分析情感笼络的效果。人都是有情感的，特别是中国人，主张“为朋友两肋插刀”，赞赏“士为知己者死”。老板讲究情义，以情感人，关爱员工，确实在一定程度上可以收到调动员工积极性的效果。但是，也必须看到，情感笼络并非总是灵验的。
一是情感很容易成为保健因素。初始阶段，激励效果明显，可时间长了，员工会认为老板对自己好是理所当然的，是为哄着下面的员工多干活，因而激励作用会越来越弱。思想基础好一点的员工尚能将心比心，讲职业道德，差一些的反而会利用老板的好心来谋求个人利益。现实生活中，一些老板常常想不通：我对下面这么好，员工们为什么不“滴水之恩，当涌泉相报”。其实，道理就在这里。
二是老板与员工关系过于密切了，也容易带来负作用。如部属一旦出现工作失误，处理起来就会心生顾虑，担心“情感投资”前功尽弃。又如老板的情感受多种因素影响，很难做到对所有员工“一碗水端平”，容易使员工产生亲疏之别，以致激励了个别人，得罪了一大批人。所以，老板应该对员工有情有义，但不宜以情感作为激励手段，更不要去玩情感。玩情感就好比玩火，搞不好会烧着自己的。
最后，分析兴趣诱导的效果。利用员工自我实现的需求，靠增加工作的挑战性激发员工的兴趣，也能达到调动积极性的目的。与单纯依靠物质刺激相比，这一招无疑是个进步。现在许多高科技企业就是这么做的。所谓“为员工发展提供充分的空间”，“你有多大的本事，我就给你搭多大的舞台”，都是从这个角度提出的激励口号。但需指出，并不是所有的工作都有挑战性，都能引起员工的兴趣。企业中总会有大量事务性工作或简单操作性劳动，需要招聘一些普通员工。他们在公司里虽然很不起眼，对企业赢利也没有明显贡献，可离开了他们认真负责的工作，公司就无法正常运转。对这些工作，要让现在的年轻人发自内心地产生兴趣，是很难的，甚至根本不可能。只有依靠企业宗旨的作用才能解决这个问题。因为，宗旨可以将平凡琐碎的工作，与一个远大的目标联系起来，使人们从全新的角度看到平凡工作的意义和价值。雷锋同志提出“做一颗永不生锈的螺丝钉”，表达的就是这层意思。螺丝钉不起眼，本身没有多大价值，可它却是整部机器不可缺失的组成部分。如果企业有明确的宗旨，每个员工都能真正认同这一宗旨，甘愿为之奋斗，甘愿做企业这部大机器上“一颗永不生锈的螺丝钉”，以至在平凡的岗位上，都能作出不平凡的业绩，那该是多么强大的能量！那不正是张瑞敏所追求的，“什么叫不简单，把简单的事情做好就叫不简单；什么叫不容易，把容易的事情做100遍就是不容易”。
改革开放以来，社会上不断有人批评雷锋的螺丝钉精神，说什么“提倡螺丝钉精神是引导年轻人自甘平庸”，“为什么要提倡年轻人当螺丝钉，当发动机和齿轮不更好吗？”持这种论调的人，一定没做过管理工作，甚至可能没接触过机器。应该给他一大堆发动机和齿轮，让他组装一部机器来试试。
核心价值观有什么用8
前一时期有人在报刊上发表了一篇文章，题为《工人意味着什么》。文章指出当前中国社会存在着一种极不正常、极不合理的现象，即盲目地推崇成功、吹捧精英，并且各种各样的知识精英、管理精英、权力精英、娱乐精英占据着媒体、银幕和舞台，人们翘首仰望着权力榜、财富榜、名望榜，一心指望成为其中的一员，而寻常生活则不受尊重，平凡的人生似乎没有价值。这种舆论导向已引起严重的社会后果。因为“生活意义和价值的剥夺，是对一个人最彻底的否定。只要平凡不能得到价值上的认同，芸芸众生的生活意义便无从建立。”
靠兴趣诱导调动员工积极性还会遇到一个问题，就是员工的兴趣会不断变化。特别是现在的年轻人，受社会时尚影响很大，兴趣经常发生转移，能够对本职工作产生浓厚兴趣，并且全身心投入的，实在为数不多。有些人对什么都提不起兴致来，当一天和尚撞一天钟，甚至连钟都懒得去撞。对于这部分青年，兴趣诱导的激励效果会十分有限。
正是因为看到了上述三类激励方法的局限，所以近些年来，西方管理学界开始关注调动积极性的其他精神因素，如价值、意义和信仰等。例如，彼得·德鲁克就提出，未来会有越来越多的公司需将自己经营成一个可以吸引员工停留、贡献的机构，而光是靠满足员工的贪欲，是无法做到这一点的；《追求卓越》的作者彼得斯认为，人需要活得有意义，而意义与马斯洛的五种需求不同，不可能来自人本身，只能来自社会；著名管理学家约翰·科特也强调，领导者激励员工有四个要素，包括向相关人员明确组织长远目标的价值，让他们积极参与进来，支持他们所做的一切努力，对他们的成功给以公开的认可和奖励；而《第五项修炼》的作者彼得·圣吉则主张，企业修炼的重要内容是建立共同愿景，共同愿景可以有效地调动员工积极性，等等。
以上这些论述虽然角度不同，但总的精神是一致的，即教育员工树立起一种精神追求，然后将业务工作与这种精神追求联系起来，进而从根本上调动起员工的积极性、主动性、创造性。《基业长青》中讲的教派般的企业文化，正是这个意思，即通过企业文化建设，使员工像信众对待自己的信仰一样，来对待公司的事业。
实际上，国内一些优秀企业也是这样做的。如联想公司文化的核心理念就是“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中。”海尔公司的提法是“个人生涯计划与海尔事业规划的统一”。用张瑞敏的话说就是，企业由个人组成，没有个人能力和积极性的发挥，组织就不会有活力，组织的宗旨和目标就无法实现。所以，在制定各项管理措施时，公司必须充分考虑员工个人现实的价值追求。但组织之所以能够成立，就在于共同价值是个体价值得以实现的根本保证。不强调共同价值，组织就无法存在。一个基于个人利益增进而缺乏合作价值观的企业，在文化意义上是没有吸引力的，在经济上也缺乏效率。
国内一些持自由主义观点的学者，对个人价值与组织目标关系的认识，存在着明显的误区。在毛泽东时代，讲到集体与个人关系时，经常强调“大河无水小河干”。改革开放后，一些学者站出来反驳说，这一提法违反常识，应该是“小河无水大河干”。从自然常识上讲，确实是小河有水且多，大河才能满，可这只是问题的一面。另一方面，小河之水只有在大河中，以至流入大海中，才能获得永存。华为人提出的“牺牲小我，融入大我”，是实际管理者的必然选择，也是对自由主义的有力批判。
值得注意的是，国外管理学不仅越来越强调精神的价值，而且开始将信仰与管理直接挂钩。最近�