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苯稹Ｈ绻∏蚰芏愎�9个陷阱，那就是优的水平，可以拿到400卢比。这个游戏做完了，我们接着做下一个。都明白了？”
阿努朋急不可待地点点头。他抓住控制游戏盘平面和迷宫通道斜度的两个球形把柄，紧盯住放在起点位置上的小钢球，好像老虎盯住了猎物。“千万沉住气，这太重要了，”他暗自提醒自己，“无论如何，我一定要成功。”
他开始让小球向前滚动；几乎同一时间，小球掉进了第一个陷阱。“我还有9次。”他自言自语地大声给自己打气。他感到了巨大压力，两只手开始发抖，好像不听使唤，无法精确地进行操控，他试一次失败一次，10局迷宫游戏玩下来一无所获。刚进来时的那种幸运感觉一点一点地开始消失。
下一个游戏是飞球。阿努朋站在离靶子6米的地方，把球投向贴有维克罗搭扣的靶心。他把球一个接一个地投出去，有的像垒球罚球那样从腋下扔出，有的像打板球那样从肩上方掷出，有的从身体的一侧撇出去。他一共投了20个球，尽管有几个差一点儿就打中了，但没有一个球粘在靶心上。
拼木楔游戏把阿努朋搞得垂头丧气。要想拿到400卢比，阿努朋必须在短短的两分钟内把9块木楔拼入方框里（如果他用4分钟完成，就会拿到200卢比）。随着时钟滴答滴答计时，拉梅什每半分钟读一次计时表：“90秒！60秒！30秒！” 阿努朋手忙脚乱，拼命地加快速度，憋足劲儿一次又一次地把9块楔子往方框里硬塞，结果是徒劳一场。
4分钟过去，阿努朋放弃了拼木楔游戏。他和拉梅什来到赛门游戏前面。阿努朋感到有些沮丧，但是他强打精神，竭力把全部注意力集中到当前的游戏上。
赛门游戏的第一局，他只按对了两个键—这可相差太大了。不过第二局，他努力记住了6个。他的脸上绽放出笑容，他知道200卢比已经到手了，下面还有8局，加把劲儿争取拿到400卢比。他感到自己最终能更上一层楼，于是更加集中精力，努力使自己的记忆力再上一个台阶。剩下的8局里，他成功地记住了六七个键，但没有一次达到8个。
还剩两个游戏，阿努朋决定暂停一下。他深深地吸入一口气，再“呼”地慢慢吐出来。非常可惜，爬坡和复述最后3个数字都没得分。他带着200卢比离开社区中心时，说不出是一种什么心情—玩了几局游戏，收获不算小—不过他紧锁的眉头还是道出了心中的沮丧：多好的机会，怎么就是没抓住呢？
面对巨额奖金的诱惑，表现为何大失水准？
几个星期以后，拉梅什和另外4个研究生完成了他们在好多个村庄实验数据的记录汇总，把结果用电子邮件发给我。我急不可耐地想先睹为快。我们在印度的实验花费了这么多的时间和精力，值得吗？不同水平的奖金与参与者的成绩相吻合吗？许诺最高奖金的那些人成绩怎么样？是更好还是更差？
对我来说，第一个看到实验数据是科研工作中令人兴奋无比的事情，虽然比不上在超声波屏幕上第一眼看到自己孩子时那样欣喜若狂，但也和打开生日礼物包装时同样激动人心。事实上，我观察第一组实验数据的统计分析简直像举行虔诚的仪式。我刚开始从事研究的时候，经过几个星期，甚至几个月采集到各种数据，我把它们逐一输入存储器，进行格式化处理和数据分析。数周、数月的努力终于要转化为实验成果，我要保持清醒头脑为自己庆祝。我先倒上一杯酒或者泡上一杯茶，让心情稍微平静一下。然后坐下来，看着眼前的实验结果，困惑已久的谜团终于解开，正式庆祝这一妙不可言的时刻。
那一段时间里，我经常能够享受这种神秘的时刻。现在我已经不是学生了，我的日程安排得满满的，不再有时间自己动手分析实验数据。一般情况下，都是由我的学生首先进行数据分析，并享受实验成果带来的收获喜悦。但是当印度实验数据到来时，我心里又开始发痒，想再次享受这种美妙的体验。于是我和尼娜商量，恳求她把数据存储器直接给我，并且让她保证我没处理完毕之前她不看。尼娜答应了，于是我又重操旧业，像当年那样按照既定的仪式，亲手输入数据，进行处理……最后举杯庆祝。
我不告诉你，你先猜一下3组参与者的成绩怎么样？你认为中等奖金一组的成绩会比较低奖金一组的成绩好吗？你认为面对最高奖金那一组的成绩会高于中等奖金那一组吗？结果是，我们发现较低奖金（相当于一天工资）那一组的成绩与中等奖金（相当于两周工资）的一组成绩不相上下。我们的结论是即使是较低水平的奖金也足以调动相当多的游戏参与者，可能已经最大限度地发挥了激励作用。不过，要是人们面临着非常高的奖金（相当于他们5个月的正常工资）会怎么样呢？看过下面的图表，你就知道，实验数据显示，特别是在这个实验中，人和白鼠的表现几乎一样。面对最高奖金的人，结果表现最差。与较低或中等奖金的那两组相比，他们的成绩达到“良好”或“优”水平的人数还不到前两组的1/3。实验结果肯定使面对高额奖金的人感到紧张，他们面临着令人难以喘息的压力，其实和亚尔克斯和多德森实验中的白鼠没有多大区别。
损失厌恶与对年终奖的预期
我现在似乎应该告诉你，我们一开始并没有按上面的方式进行实验。最初，我们打算给参与者施加一些额外的压力。因为科研项目的预算有限，我们原来想在预算许可的条件下创造一种最强的激励手段。我们选择了在实验条件里混入“损失厌恶”①这一因素。损失厌恶是一个简单的概念，人们失去自认为是属于自己的东西时会产生痛苦—比如钱—而这一痛苦要大于得到同样数量的钱所产生的愉悦感。例如，想一想如果有一天因你投资的巧合，你买的理财产品多赚了5％，你非常高兴。与此相比，再想一想如果有一天同样是因为偶然因素，你的理财产品收益损失了5％，你觉得很痛苦。如果损失引发的痛苦大于收获所带来的愉悦，就证明你有“损失厌恶”的倾向（无须担心，我们多数人都是如此）。
为了在实验中引入损失厌恶因素，我们在较低奖金一组中给每个参与者预付了24卢比（6×4）。中等奖金一组是240卢比（6×40），而最高奖金一组是2 400卢比（6×400）。我们告诉参与者，如果他们的成绩能达到“优”，他们在游戏中赢到的奖金可以全部拿走；如果他们达到“良好”，我们就会扣掉该游戏奖金的1/2；如果他们连“良好”也达不到，我们就把该游戏预付的奖金收回来。我们认为避免损失同样会成为激励因素，这样他们实际受到的激励影响比只赚不赔要大。
拉梅什在另外一个村子找了两个参与者进行这种实验。但他无法继续实验，因为这种实验方式给我们带来一个很大的困难。第一个参与者来到社区中心，我们把他可能赢到的奖金预付给他—一共2 400卢比，大约相当于5个月的工资。他没有尽力取得最好成绩，非常遗憾，他只得把钱退给我们。实验到了这一步，我们想确定一下接下来的参与者是否会和他一样。万万没料到，第二个参与者的成绩也一样差劲。这个倒霉蛋，面对这么多钱根本就无法集中精力。游戏结束，他却不遵守我们事先谈好的条件，利令智昏，拿起我们的钱就跑。拉梅什狠不下心去追他（这真不能怪这个参与者，他太穷了）。这件事让我们意识到我们在实验里加入损失厌恶行不通，我们只好改用先实验后付钱的方式。
我们想把奖金预付给参与者，还出于另外一个考虑。我们以为这样做有可能对市场上专业人员获得奖金的心理活动状况有所了解。我们觉得预先付款与很多专业人士对每年奖金的预期情况相仿。他们习以为常地认为这一部分额外收入已经基本在手，因为他们把奖金当做收入的标准补偿，他们甚至对奖金的数额有具体的概念。这些钱怎么花他们都作了打算：可能瞄上了一幢新房子，单凭工资买不起，但加上奖金付首付款就够了；或者可以安排一次环球旅游。一旦这样的念头出现在脑子里，我猜他们的心理状况十有*就和那些拿到预付奖金的实验者一样了。
高额奖金是一柄双刃剑
我们认为，高额奖金对成绩的负面作用肯定有限—不管怎么说，高额奖金似乎不可能在任何情况下都降低成绩。我们很自然地想到有一种限制因素（心理学家称为“调节因素”）会根据工作所需的脑力劳动的程度不同而发挥作用。对于认知能力要求越高的工作，我们认为，高额奖金产生反作用的可能性越大；而对于非认知乃至机械性的工作，奖金越高可能成绩就越高。例如，你蹦跳一下我就给你多少钱，让你24个小时不停地跳会怎么样？你是不是会尽最大力量来跳，而且给钱越多跳的时间越长？如果奖金非常高而你还有力气，你会放慢速度甚至停下来不跳吗？这不可能。对于从事很简单的机械性工作的人来说，我们很难想象高额奖金会产生反作用。
我们的实验项目包括了差别很大的各种游戏，令我们惊讶的是，所有游戏里奖金最高的一组成绩最差，和我们的上述推理完全一致。我们原以为认知性较强的游戏，例如赛门和复述最后3个数字会和我们猜测的一样，而没有预料到像飞球和爬坡这样机械性的游戏也不例外。这是怎么回事？有一种可能，就是我们对于机械性工作的直觉是错误的，即使对这一类工作来说，高额奖金也会降低成绩。另一种可能是，我们所认为的认知要求较低的游戏（飞球和爬坡）仍然需要某些脑力因素，我们需要在实验中引入纯粹机械性的游戏。
考虑到这一问题，我们下一步把实验分成两种情况进行对比，一种需要认知能力（简单的数学题运算），另一种只需要简单操作（快速敲击键盘上的两个键）。我们想在麻省理工学院的学生中进行实验，检验纯粹机械劳动中奖金与成绩的关系，与脑力工作中的情形相对照。限于我们的项目预算，我们无法给出与印度实验时相对应的那么高的奖金。我们只能等到学期快结束，学生们的钱包都瘪了的时候再说。这时，大约20分钟的任务我们给出660美元的奖金—这钱足够他们举办几次派对了。
我们把实验设计成4个部分，每个参与者必须全部参加（这种安排被社会科学工作者称做“被试内实验设计”）。我们要求学生们完成两次认知任务（简单的数学解题）：有一次给出较低奖金，另一次给出较高奖金。另外还要他们进行两次机械性操作（敲击键盘）：一次较低奖金，一次较高奖金。
这个试验向我们说明了什么？不出所料，我们发现较高激励对两类不同工作产生的作用不同。如果手头的工作仅仅是敲击键盘，奖金越高成绩也越高。但是，一旦工作需要基本的认知能力（计算简单数学题），高额奖金会对成绩造成负面效果，就和我们在印度实验中看到的一样。
结论很清楚。发放高额奖金对简单的机械操作类工作可以提高业绩，如果需要人们动脑子则可能适得其反—而企业通常向从事脑力工作的高管发放巨额奖金。如果高级副总裁的任