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表现在知识、技能、经验、气质、性格、性别、年龄等方面。
7、利益相容原理
个体之间、个体与系统之间的利益不一致是正常的，但各方经过协商取得适当让步、修改，可以达到利益相容，形成利益共同体。
8、竞争强化原理
在组织内部和外部，通过公平、公正、公开的良性竞争，使得人力资源个体施展才华并获得成长，组织也可以借此发现各种人才。
【人力资源管理目标】
舒勒（）和胡博（）于1993年指出，人力资源管理的目标应该包括三个层次：
（1）直接目标：吸引员工、留住员工、激励员工和培训员工；
（2）具体目标：提高员工生产率、改善工作质量、遵从法律的要求、获取竞争优势、增强员工的灵活性；
（3）最终目标：维持组织的生存、促进组织的发展和利润增长、提高组织的竞争力和适应外部环境的灵活性。
【人力资源管理成本】
人力资源管理成本是组织从事人力资源管理活动而付出的费用，包括人力资源原始成本和人力资源重置成本。
1、人力资源原始成本
为了获得和开发人力资源而必须付出的费用，包括：
（1）取得成本：招聘、选拔、录用发生的广告费、代理费、差旅费、安置费和有关人员薪金等；
（2）开发成本：使员工达到职位所需技能并取得预期业绩而付出的费用，如培训的学费、材料费、咨询费、劳动时间损失与生产率损失、学员的薪金、医疗保健费用、保险费用、工作场所改善费用等。
2、人力资源重置成本
为了置换员工而付出的费用，包括：
（1）因员工离职（组织辞退、个人辞职）而发生的成本；
（2）获得和开发其替代者所发生的成本；
（3）机会成本：因员工离职给组织带来的损失。。 最好的txt下载网
【人力资源管理效益】
根据与企业效益之间的联系程度，人力资源管理效益划分为直接效益和间接效益。
直接效益是指人力资源管理活动本身所取得的价值现值与所花费的成本现值之间的差额；间接效益是指人力资源管理政策和活动产生的企业效益。
人力资源管理效益具有以下特点：
（1）间接性：收益不是直接的经济效益，而是储存于人体中的能量；收益不仅有经济方面的，也有社会方面的；
（2）滞后性：也叫远效性，从投入到收益，时间差往往需要十几年时间；
（3）长效性：根据“蓄电池理论”，一面充电一面放电，收益也就长久，甚至是一生；
（4）全面性：收益者有个人、家庭、用人单位、社会和国家，甚至全人类。
评估人力资源管理效益是一项非常复杂的工作，目前还没有一种公认的成功的方法。相对而言，指数调查法、声誉调查法、会计评估法、审计评估法、案例研究法、成本比较法、竞争基准法、关键指标法、效用指数法、目标管理法、利润中心法、投入产出分析法等方法应用较多，但都不能完整、确切地评估人力资源管理效益以及与企业效益之间的关系。
【人力资源战略】
按Wright &； Mcmanhan（1992）的定义，人力资源战略是为了实现组织目标所制定和采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。这个定义突出了人力资源管理的四个基本内涵和特征：
（1）人力资源的战略性：企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资源（Strategic Human Resources，SHR）是指在企业的人力资源系统中，具有某些或某种特别知识（能力和技能），或者拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源。相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性；
（2）人力资源管理的系统性：企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统；
（3）人力资源管理的战略性；即“契合性”，包括“纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合，“横向契合”即整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合；
（4）人力资源管理的目标导向性：战略人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。
美国康奈尔大学根据研究结果将人力资源战略分为以下三类：
（1）吸引型人力资源战略：在实施低成本战略、具有官僚文化的组织中，组织结构多为中央集权，而生产技术结构一般比较稳定，工作通常是高度分工与严格控制，组织主要以奖惩制度来培养员工的可靠性和稳定性。由于工作高度分工，招聘和选拔就比较简单，培训费用也很低，劳资关系纯粹是直接的、简单的利益交换关系；
（2）投资型人力资源战略：在实施创新性产品战略、具有发展文化的组织中，为了配合及创造新环境，通常聘用较多的员工，以提高弹性和储备多样专门技能，重视员工和开发与培训，劳资关系为长期工作关系，员工保障高，重视员工，视员工为主要投资对象；
（3）参与型人力资源战略：在实施高质量产品战略、具有共识文化的组织中，下放决策权，从而提高员工的参与性、主动性和创新性。战略重点表现在，工作设计上开放、参与（如自我管理小组），训练上重视人际沟通和交往，薪酬制度以小组为单位等。txt电子书分享平台
【人力资源规划】
人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程，即将组织的经营战略和目标转化为超前和量化的人力资源管理各项目标。人力资源规划的成品就是人力资源计划。
1、主要目的
（1）配合企业发展对人力资源的需要；
（2）促进人力资源的合理开发和利用；
（3）降低用人成本。
2、主要内容
（1）预测未来的组织结构。组织结构必须适应企业经营策略的变化，而组织结构的变化必然牵涉到人力资源的配置；
（2）制定人力供求平衡计划。该计划应考虑以下三点，一是因业务发展、转变或技术装备更新所需增加的人员数量及其层次；二是因员工变动所需补充的人员数量及其层次，这种变化包括退休、离职、伤残、调职等；三是因员工升迁而发生的人力结构变化；
（3）制定员工招聘与补充计划；
（4）制定员工开发与培训计划；
（5）制定员工绩效考评计划；
（6）制定员工配置与晋升计划；
（7）制定员工薪酬计划；
（8）制定员工职业发展计划。
人力资源规划要求达到合适的人力质量、人力数量和人力结构，兼顾组织利益和个人利益，并在人力需求量和拥有量之间始终保持动态平衡。制定人力资源规划，必须遵循实事求是原则、整体性原则、时限性原则、重点性原则和适当留有余地的原则。
3、规划流程
（1）人力资源现状分析：根据组织的经营目标和发展战略，对组织现有员工的素质结构、年龄结构、功能结构等进行研究；
（2）人力资源需求预测：根据组织的发展目标，估计出今后几年每年对人才的需求情况，结合现有人力资源情况，确定存在的缺口；
（3）人力资源供给预测：通过对人才市场中不同人才的供给与需求情况的考察，确定如何补足组织的人力资源缺口；
（4）形成规划方案：制定配合组织未来发展的人力资源目标、战略、计划和措施；
（5）制定配套政策：确定相应的人力资源补充、晋升、配置、培训等政策和制度；
（6）评估规划的有效性并进行调整、控制和更新。
【人力资源需求预测】
人力资源的供给量预测、需求量预测、补充量预测，是进行人力资源规划的重要步骤。其中，根据需求变量进行人力资源需求预测是重中之重。
人力资源需求预测，就是根据组织的发展目标和组织内外部条件，运用科学的预测技术，对组织的人力资源需求数量、质量、结构和时间，进行预先的预估和测算。
预测的步骤一般为：
（1）确定预测目标：目的要求（即要解决的问题）、范围要求、时间要求、各种指标及其准确性要求等；
（2）调查、收集并筛选相关资料；
（3）选择预测方法；
（4）建立预测模型；
（5）计算分析；
（6）评价、判断预测结果：找出预测误差；
（7）修正预测值。
人力资源需求预测所涉及的变量与一个组织运作经营过程所涉及的变量相同，包括了顾客的需求变化、生产需求、劳动力成本趋势、可利用的劳动力（失业率）、每一工种所需要的员工人数、追加培训的需求、每个工种员工的移动情况、旷工趋向（趋势）、政府的方针政策的影响、劳动力费用、工作小时的变化、退休年龄的变化、社会安全福利保障等。 。 想看书来
【人力资源供给预测】
供给预测就是为满足企业对员工的需求，而对将来某个时期内，企业从其内部和外部所能得到的员工的数量和质量进行预测。
供给预测一般包括以下几方面的内容：
（1）分析目前的员工状况，如员工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等；
（2）分析目前员工流动的情况及其原因，预测将来员工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补；
（3）掌握员工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性；
（4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对员工供给的影响；
（5）掌握员工的供给来源和渠道，员工可以来源于企业内部（如富余员工的安排，员工潜力的发挥等），也可来自于企业外部。
影响员工供给的因素可以分为两大类：
（1）地区性因素，包括企业所在地和附近地区的人口密度、其他企业对劳动力的需求状况、企业当地的就业水平和就业观念、企业当地的科技文化教育水平、企业当地对人们的吸引力、企业本身对人们的吸引力、企业当地临时工人的供给状况、企业当地的住房、交通和生活条件；
（2）全国性因素，包括全国劳动人口的增长趋势、全国对各类人员的需求程度、各类学校的毕业生规模与结构、教育制度变革而产生的影响、国家就业法规和政策的影响。
【人力资源供需平衡】
在人力资源供需预测的基础上进行人力资源的综合平衡，是人力资源规划工作的核心和目的所在。供需平衡主要从三个方面来进行：
（1）人力供给与人力需求的平衡
企业人力资源供给与需求的不平衡有三种类型，即人力资源不足、人力资源过剩和两者兼而有之的结构性失衡。
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