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（1）人力供给与人力需求的平衡
企业人力资源供给与需求的不平衡有三种类型，即人力资源不足、人力资源过剩和两者兼而有之的结构性失衡。
人力资源的供给不足主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓时期，因而需要增加新的人员补充。补充的途径有外部招聘、内部晋升、人员接任计划、技术培训计划等。同时企业人员净补充阶段也是企业人力资源结构调整的最好时机。企业在原有的经营规模和经营领域中也可能出现人力资源不足，比如人员的大量流失，这是一种不正常的现象，表明企业的人力资源管理政策出现了重大问题。
绝对的人力资源过剩状况主要发生在企业经营萎缩时期，一般的平衡办法有退休、辞退和工作分享。工作分享要以降低薪资水平为前提；辞退是最为有效的办法，但会产生劳资双方的敌对行为，也会带来众多的社会问题，需要有一个完善的社会保障体系为后盾，提前退休是一种较易为各方面所接受的妥协方案。
结构性失衡是企业人力资源供需中较为普遍的一种现象，在企业的稳定发展状态中表现得尤为突出。平衡的办法一般有技术培训计划、人员接任计划、晋升和外部补充计划。其中外部补充主要是为了抵销退休和流失人员空缺。
（２）人力资源各项计划间的平衡
企业的人力资源规划包括人员补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪酬计划等，这些专项人力资源计划之间有着密切的内在联系。因此，在人力资源规划中必须充分注意它们之间的平衡与协调。
（３）组织需要与个人需要的平衡
组织的需要和员工个人需要是不尽相同的，解决这对矛盾是企业人力资源规划的一个重要目的。 。 想看书来
【人才储备】
人才储备是指根据公司发展战略，通过有预见性的人才招聘、培训和岗位培养锻炼，使得人才数量、质量和结构等方面能够满足组织扩张的要求。由此可见，人才储备是为公司的长远发展战略服务的，它服从和服务于公司的长远发展，包括前瞻性的人才招聘和内部培养两个方面。
许多大公司都把挖掘人才的工作提前到大学毕业生择业之前，甚至更早。这些公司大多建有自己的人才储备库，对新人才的成绩、能力和行为进行综合分析，以备将来使用。人才库操作为公司一些关键性的职位提供了人才储备，特别是为领导职位制定了接班计划，为企业的发展提供了保证。当然，公司内部的资源也是人才库的重要组成部分。以数据为基础管理人才库，借用高新技术对人才进行预测评估，是人力资源管理上的一次革命性的飞跃。
世界知名公司人才库大致有以下特点：
（1）广纳贤才。在海内外广泛搜罗符合当前和预期需要的各类人才资料，当事人同意的情况下，可以掌握他们的履历、在企业中的职位、个人发展计划、业绩总结等资料；
（2）模拟测试。人才库的资料不是简单的综合储存，而是要对每个人进行评估分析，对管理人员更要进行虚拟环境下，能否承受压力和如何应答各类问题的测试；
（3）制订关键职位接班人计划。早早地为一些关键性职位制定接班计划，以免在最后一刻才采取行动，造成不必要的损失。如GE公司的“全球第一CEO”杰克&；#8226；韦尔奇于1981年走马上任，实际上早在1974年就已经被列入候选名单并一直得到培养；
（4）逐渐摆脱对猎头公司的依赖。越来越多的大公司宁愿在自已的人才库里寻找适当的候选人；
（5）青睐全面人才。人才库瞄准的人才，特别是管理人才更要业务好、能力强、有丰富的经验；
（6）着力发现和培养公司内部人才。各个公司60—90％的领导职位都是通过内部晋升的人员担任的。 txt小说上传分享
【离职率】
人力资源离职率是某一单位时间（如以月为单位）的离职人数，与工资册的月初月末平均人数的比率。用公式表示为：
离职率=离职人数÷工资册平均人数×100％
离职率可用来测量人力资源的稳定程度。 电子书 分享网站
【新进率】
人力资源新进率是新进人员数量与工资册的月初月末平均人数的比率。
用公式表示为：
新进率=新进人数÷工资册平均人数×100％
【净流动率】
净人力资源流动率是补充人数与工资册月初月末平均人数的比率。所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。用公式表示为：
净流动率=补充人数÷工资册平均人数×100％
分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的企业，一般净流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率；而处于常态下的企业，净流动率、新进率、离职率三者相同。书 包 网 txt小说上传分享
【数量结构分析】
重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配置是否符合一个企业在一定业务量内的配置标准。在配置标准的方法运用上，通常有以下几种：
1、动作时间研究
动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准；
2、业务审查
业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种：
（1）最佳判断法：通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，再判断出人力标准量；
（2）经验法：根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事记录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。
3、工作抽样
也叫工作抽查，是一种统计推论的方法，根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。
4、相关与回归分析法
利用统计学的相关与回归原理来测量计算，用于分析工作负荷与人力数量间的关系。。 最好的txt下载网
【类别结构分析】
通过类别分析可显示一个业务的重心所在，包括以下两种方面的分析：
（1）工作功能分析
按工作功能可以将员工划为四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳动力市场的结构。有了这项分析资料，就可以研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括企业处在何种产品或市场中、企业运用何种技能与工作方法、劳动力市场的供应状况如何等。
（2）工作性质分析
按工作性质可以将员工划为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。企业中的间接人员往往不合理地膨胀，该类人数的增加与企业业务量的增长并无多大联系，这种现象被称为“帕金森定律”。 电子书 分享网站
【素质结构分析】
分析现有员工的受教育的程度及所受的培训状况。员工受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提，员工素质必须和企业的工作需要相匹配。
企业中，往往是一部分员工的能力不足，而另外一部分员工则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种：
（1）变更职位的工作内容。减少某一职位的工作内容及责任，而转由别的职位来承接；
（2）改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力；
（3）变动现职人员的职位。书包 网 。 想看书来
【年龄结构分析】
分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况。
（1）员工是否年轻化还是日趋老化；
（2）员工吸收新知识、新技术的能力；
（3）员工工作的体能负荷；
（4）工作职位的性质与年龄大小的可能的匹配要求。
一般而言，理想的年龄结构应为金字塔型，顶端代表50岁以上的高龄员工，中间部位次多，代表35~50岁的中龄员工，而底部位人数最多，代表20~35岁的低龄员工。当然，年轻化是一种大趋势，什么样的年龄结构是合适的，要根据组织的需要而定。
【职位结构分析】
根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。
如果一个组织中主管职位太多，可能表示下列不当的结果：
（1）组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门与层次太多；
（2）工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解；
（3）由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率；
（4）出现官僚作风。书 包 网 txt小说上传分享
【人力资源流动模式】
在一个企业中，可能存在四种基本的人力资源流动模式：
（１）终身雇佣制。通常情况是，员工从组织的底层进入，在其职业生涯中都与企业呆在一起。对不同的员工群体，底层的定义可能不同；
（２）上或出制。员工从底层进入，按预定的轨道在组织中升上去，直到他们达到上层，此时他们会被给予组织完全的合伙人的地位。如果在此上升道路的任何级别上都不能被提升，或者不能到达最高级别，通常意味着此人必须离开。该体系在其底层有较高的离职率，在上层则相对稳定；
（３）不稳定进出制。员工可能会在组织中的任何一个层次进入，这依赖于组织的需要。并且在其职业生涯中，因为经济周期、表现不佳或是与新的管理层不配合等原因，可能在任何层次和时间被要求离开。但劳动合同在一定期限内有效，以保证员工个人有一定的稳定性。这种类型的体系多见于业绩被认为是个人的函数（而非群体的）以及环境高度可变（通常由个人不能控制的外部原因引起）的产业中，如娱乐业、零售业；
（４）混合式。只有很少的企业是完全依照上述模式之一的，多数企业会以一种模式为主，而辅助以其他模式。流动模式还会随着组织的生命周期而改变。
在许多情况下，组织对人力资源流动模式的选择受以下一些因素的影响：
（１）一系列相关联的管理层的态度和价值观；
（２）组织所处的运营经济环境；
（３）立法的强制；
（４）企业创立者的经营哲学。
【职业发展观】
职业发展观认为，组织依靠员工完成工作任务，员工依靠组织提供