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越独特的核心能力越难被模仿，因而发挥作用的时间越长、获利越多。百年企业的核心能力都比较独特，能够在相当长的一段时间内发挥作用。百年企业的成功常常被人们称道，效仿者数不胜数，但是少有企业成功。百年企业总会让人联想到一些特质，提到全聚德想到美味可口的烤鸭，谈到宝洁想到一系列耳熟能详的品牌……在上百年的经营过程中，百年企业早已形成了独特的核心能力，这些核心能力不但让企业个性鲜明，更是让效仿者望尘莫及。在长时间的摸索中，百年企业形成了富有个性的核心能力，这种核心能力聚集了经验的积累、经受了时间的考验、汇集了无数人的心血。百年企业的核心能力最难模仿，因为经历长时间的发展后，很难知道形成的因果关系，不可能用同样的时间打造，很难扭转经济劣势。独特的核心能力是百年企业的防护网，将自己与模仿者、竞争者轻易地区分开。
可口可乐公司创立于1892年，经过上百年的发展已成为世界上最大的软饮料生产企业。能经营上百年的企业不多，能让同一个产品畅销上百年的企业更是少之又少，然而可口可乐公司做到了。
可口可乐是可口可乐公司的核心产品，公司因其畅销而百年不衰。可口可乐被人们称为“魔水”，每天全球的饮用量达到10亿杯，在全球的软饮料市场上占到48％的份额。可口可乐的核心能力就是树立产品独特形象，使可口可乐成为美国文化的代表。由于可口可乐公司一直强调突出可口可乐的个性，使得可口可乐成为世界上最知名的产品。
1886年5月8日，在美国亚特兰大的一间实验室里，药剂师约翰·Ｓ·彭伯顿（ＪohnStythPemberton）研制出了一种糖浆，取名为可口可乐（ＣocaＣola），Ｃoca和Cola分别是产自南美洲和非洲的两种植物。在一个偶然的机会，彭伯顿将可口可乐糖浆放进小苏打和冰水中，结果发现味道非常好，一个世界级的产品就此悄然诞生。
可口可乐的口感很好，习惯它的味道后，会觉得非常好喝，容易养成一种嗜好。品质好是必要的，但它还不足以让可口可乐名声大振，真正成功的原因是可口可乐注重树立产品形象。可口可乐公司认为推销员应具有传教士的作用，而不是只拿工资的员工。在20世纪20年代，罗伯特·伍德鲁夫曾召集所有的推销员，出人意料地宣布全体被解雇。第二天，他又在新的服务部门重新雇佣这些员工，并告诫他们不再是只懂得宣传产品优点的推销员，而是保证使苏打水成为混合极好的加冰可乐的工作人员。并且要求员工把这个理念带到工作中，树立可口可乐品质保证的形象。
1985年，可口可乐在世界上流行了近百年，公司的高层认为应当改进产品，于是花费几百万美元开发一种新的配方。但是新产品遭到了市场的抵制，公司接到了无数的抗议信和1500多次抗议电话，旧金山还成立了“全国老可乐用户协会”，举行抗议示威活动。在短短的几个月里，可口可乐销量大跌，损失高达数千万美元。公司意识到老产品的巨大价值，立即恢复老配方，通过媒体表示将永远忠于他的顾客，还花巨资拍广告重新树立可口可乐的百年形象。通过此次风波，可口可乐公司认识到可口可乐已经在市场上树立了根深蒂固的形象，应该利用这个形象继续推广产品，便开始宣扬它的神秘配方。可口可乐的秘密配方确实起到了重要作用，使这个品牌在一个多世纪里畅销全球。虽然秘方不一定真有如此强烈的神奇效果，但它赋予了产品神秘色彩，丰富了产品的形象。
可口可乐只是一种增加了某些物质的糖水，但能如此大行其道，不得不归功于公司树立产品形象的能力。在树立产品形象方面，可口可乐公司已形成了一套独特的做法。甚至有一位可口可乐的广告商称：我们卖的是一种根本不存在的东西，他们喝的也只是一种形象而不是产品。
经过长期培育和积累而形成的核心能力，融入了企业的个性，成为企业所特有的能力。由于种种因素，核心能力难于被模仿，这又维护了核心能力的独特性。核心能力是企业的特殊能力，必然要与企业联系，所以企业应该根据自身的特点来构建核心竞争力。
长寿篇当代竞争趋势（4）
延伸性
延伸性是指核心能力可以支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。核心能力的延伸性是企业实现可持续发展的途径。企业核心能力是一种基础性能力，是企业向其他领域发展的坚实平台。任何企业都有发展的需要，一般都会根据外部环境和内部条件选择最适合的途径发展，企业的每一次发展计划都应先形成相应的发展战略。企业的发展战略主要可分为两大类，一类是一体化战略；另一类是多样化战略。在这两类战略中，企业都是以核心能力为平台，向新的领域延伸。为了更好地向新领域发展，企业还需要调整各方面的能力，根据需要还要培育一些新的能力，这些能力都是在核心能力的统领下整合、发展。所以，核心能力在企业的发展战略中扮演着举足轻重的角色。
一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。一体化战略又可分为三个子战略，即后向一体化战略、前向一体化战略和水平一体化战略。后向一体化战略是指企业的产品在市场上拥有明显的优势，可以继续扩大生产，打开销售，但是供应商在提供材料、零件、外购件等方面存在一些问题，影响企业进一步发展，企业决定扩大经营范围，向供应环节延伸。企业的产品在市场上具有优势，可以扩大市场份额、提高知名度、增加企业收入，是企业发展的好机会。但是供应商方面存在问题就会制约企业发展，由于供应商是企业外部的独立实体，可能出现一些情况，比如不能及时供货、不能保证供货数量、供货质量低、供货成本高等，这些情况都会影响企业产品在市场上的地位。企业后向一体化发展，可以自己供货，也可以兼并供应商，还可以与供应商合资、合作。由于核心能力具有延伸性，除了支持原先的产品发展外，还可在核心能力的基础上向供应方向发展。企业在产品环节具有强大的核心能力，知道如何发展供应能力更有利于产品发展，具有向后延伸的优势。
前向一体化战略是指企业在供应方面具有明显优势，可以扩大产量、提高利润，但由于受到购买企业或销售企业的限制，影响企业的进一步发展，企业决定向生产产品或销售环节延伸。当企业在供应方面具有优势时，企业还有剩余的生产能力，可以提供更多的原材料、零件或半成品等；或者企业的技术能力强，可以提高供应水平。但是下游企业生产产品的能力有限，或是销售产品的能力有限，影响了供应品的流通速度，限制供应企业扩大规模。下游企业的产品技术含量低、质量低，又会限制供应企业的水平提高。下游企业压低价格、供应商过多等情况也会影响供应企业的发展。出于扩大产量、提高水平、增加利润空间、寻找供应品出路等方面的考虑，供应企业会向前延伸。供应企业一样可以自己生产经营成品，兼并成品企业，与成品企业合资、合作。由于企业在供应方面拥有较强的核心能力，可以据此向前发展，生产经营产品。前向一体化又分两种情况，如果企业在提供材料、零件或半成品方面具有核心能力，可以发展生产产品的能力；如果企业在生产产品方面具有核心能力，可以发展销售产品的能力。
水平一体化战略是指企业兼并处于同一生产经营阶段的企业，扩大企业规模，增强企业竞争力。前两种战略是纵向一体化，此战略是横向一体化，是在同一生产经营阶段发展。企业选择这样的战略，一般有几种情况：当企业规模较小而又有在该领域发展的决心时，会兼并同类企业，快速增大竞争力；或者是同类企业具有某种企业没有的优势，可以通过兼并迅速地获取该优势；或者是企业单纯的想扩大规模；或者是想通过兼并消灭强劲的对手……总之，兼并同类企业是快速增强竞争能力的途径。但是兼并不是简单的融合，而是根据企业的核心能力选择兼并对象，目的是有助于发展核心能力、有助于发挥核心能力。
另一大类发展战略是多样化战略，企业为了占领更多的市场、开辟新的市场或是避免经营单一风险，会选择进入新的领域。根据现有事业领域和未来事业领域的关联程度，又可将多样化战略分为三个子战略，即横向多样化战略、多向多样化战略和复合多样化战略。横向多样化战略是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业。核心能力在原有市场、原有产品方面发展较好时，企业可以选择与过去事业关联性大的业务发展，可以最大地利用核心能力的延伸性。可以以现有的产品为基础，开发新的市场；可以以现有的市场为对象，开发现有产品的同类产品；可以同时开拓新市场和新产品，但要保持产品的关联性，有效地利用核心能力。在这个战略中，核心能力一般可以直接利用，企业的变化较小，风险较小。
多向多样化战略是指虽然与现有的产品、市场有些关系，但是开发的是完全异质的产品、市场。企业表面上发展的是一些不曾涉足的领域，但实际上是依据现有的核心能力来扩展。核心能力是可以支持企业发展的能力，可以是不同的内容，企业根据自身情况来确定核心能力，此后的发展也会根据这项核心能力来扩展。企业可以根据自己的核心能力是什么来选择更具体的战略，一般企业容易采用三种战略。第一，如果核心能力在技术方面，企业采取技术关系多样化战略，以现有的技术为基础，开发新市场和新产品。第二，如果核心能力在营销方面，企业采取市场营销关系多样化战略，以现有的营销能力为基础，进入不同的产品市场。第三，如果核心能力在供应方面，企业采取资源多样化战略，以现有的资源为基础，开发新的产品和新的市场。
复合多样化战略是指进入与现有事业领域没有什么明显关系的事业领域发展。从表面上看，企业已脱离原有的业务发展，过去的核心能力似乎没有用武之地，但是请相信，没有一个企业真会完全抛弃成熟的核心能力发展。企�