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说到这里，我们不禁要问一句，造成这种结果真的是客户有问题吗，抑或“以客户为中心”的理念是错误的？实际上，这是对理念理解出现偏差和沟通流程不恰当所致，非客户之过，非理念之错。客户不是所需服务方面的专家，他们所提出的需求比较肤浅和模糊是再正常不过的事情。在沟通流程和方法不当的情况下，双方前前后后接触上十多次也未必会取得比较理想的效果。在这个时候，需要服务提供方以更开阔的思路与客户进行沟通，在与客户初次接触之后，要按照“善意有益于对方”的原则，站在客户立场上，帮他们设计几套结构严密的服务提供方案，尽量将各种细节考虑周全。与客户再次沟通时，将这几套细致的方案讲解清楚，供其选择。这样一个过程，实际上就是主动帮客户设计需求，最终将需求敲定的过程。一旦需求敲定，就要以此为基础准备协议。如此一来，既可以减少沟通次数，又可以杜绝后续麻烦，客户满意程度就会大大提高。
另外，在此类客户的前期接触过程中，还要特别挖掘连他们自己都没有意识到的潜在需求，而不要被表面的需求所迷惑。比如，一个客户要求给他们优化企业网站，直接需求是网站优化，真正需求或者说是隐藏的需求，是要通过互联网平台传播他们的产品和品牌形象。准确一点来讲，就是要做“网络营销”。如果在初次接触之后，挖掘出来深层次的网络营销需求，就应该同时按照“网络营销全面解决方案”和“企业网站优化”两个导向帮客户设计各种需求模型。只有这样，才是真正践行了“以客户为中心”的服务理念。以“专家顾问式”的方法帮助客户解决需求，这一大困惑就会迎刃而解。
铁律42 流通领域的创业者也要重视自身品牌建设
任何项目，品牌和字号都是非常重要的。即使规模做得再大，如果没有将自己的牌子闯出去，就可能随时猝死。在这个问题上，大多数流通领域的创业者做得都不是太到位。他们热衷于帮助厂家塑造品牌，而忽视了自身品牌建设，终遭嫁衣之虞。
企业资源的积累，往往是与字号和品牌联系在一起的。随着公司的发展，字号和品牌的知名度与美誉度也应当水涨船高。这似乎是一个简单得不能再简单的常识。现实中，恰恰有很多老板拼命地为别人打造品牌和知名度，而自己的字号自注册之后就再也没有太多的打理。这种情况在经销商群体当中非常普遍。如果我们到一些在当地有一些影响力的经销商那里去看，就不难发现，门头牌匾是厂家提供的，工作服是厂家提供的，名片是按照厂家要求设计的，海报画册是厂家提供的，送货车车厢广告也是厂家做的……这样一来，满世界都是厂家的品牌和产品形象在传播，而自己的字号屡屡被压缩在一个很不起眼的角落。厂家的影响力突飞猛进，自己的影响力却未见长。
到头来，大家只知道你是卖某某牌子的，甚至连你公司的名字都记不住，你的一切无形资产基本都依附在厂家身上。当然，如果能够做到与厂家携手同行、白头到老，这些东西就是小节。无奈大多数厂家都是玩人的主，今天大家还在一起称兄道弟、其乐融融，明天就找个借口终止合作关系。多年下来，自己的资源和精力都投入到别人的品牌传播和市场建设上，一旦合作终止，多少年来的辛苦和汗水都付诸东流，自己的事业被迫中断，很多事情还得从头来过。
只要我们稍微用心留意，就很容易发现很多类似的事情。大多数人仅仅是将自己作为一个看客，并没有考虑太多，更不会意识到这样的事情有一天会发生在自己身上。一些朋友在与厂家合作非常融洽、如胶似漆的时候，所有事情都是往好的方向想象。天天苦思冥想，殚精竭虑，为厂家的百年大业鞠躬尽瘁。事实上，痴情媳妇薄情郎的故事，总是在我们身边不断重复和上演。2010年上半年，媒体不断爆出某某经销商被国际奢侈品品牌终止合作的消息，很多评论人士为这些代理鸣冤喊屈。其实这也怪不得厂家，商场上没有永久的朋友，也没有永久的敌人，永久不变的只是彼此的利益。多少年来没有很好地推广自己的公司和品牌，是你最大的战略失误。厂家在你完成历史使命之后，终止合作关系，是再正常不过的事情了。
香港某企业2002年开始在广州设立全资子公司，在华南地区代理一家韩资企业产品。经过近八年的努力，由最初的一片空白发展到年销售额4000多万元的规模，分销网络也基本成型。2009年11月份，在没有任何征兆的情况下，该公司突然接到港方的书面通知，说要于年底终止合作关系，市场将由厂家选派人员直接操作，希望他们做好心理准备和市场衔接工作。这一消息宛如晴天霹雳。这八年里，该公司一直执行的是单品牌代理政策，推广的都是厂家的品牌，资源在自己的公司传播上基本没有投入。他们共拥有员工20多名，在经营的前四个年头，累计亏损100多万元，2007年才实现当年收支平衡，2008年才全部回本，略有盈余。本来打算从2009年开始大展宏图，没有想到快到年底时却接到了终止合作关系的通知。这么多年下来等于白干，给厂家整整免费打了八年工！
还有一位亲戚，从2005年开始在西北某省代理伊利液态奶单一品牌。经过三年左右的运作，于2008年上半年收回全部投资。正当他准备再接再厉、高歌猛进之际，轰动全国的三聚氰胺事件发生了，伊利也牵涉其中。他的生意备受打击，当年就损失了几十万。尽管他最终选择坚持，到2009年年底完全恢复到2008年年中的水平，但不得不对自己原有的创业路线进行反思，感觉专门代理伊利单一品牌风险太大，自家的鸡蛋不能放在同一个篮子里。2008年9月，他让爱人打理牛奶生意，自己又加盟了一个幼儿教育项目，实际上就是在当地代理人家的培训项目。为了项目推广方便，他并没有用独立名义注册公司，而是以总部的分支机构的名义进行注册和推广。在两年多里，他的市场推广效果还算过得去，但三个分校总共算下来亏损了20多万，可总部每年从他那里拿走的都是真金白银。
这位亲戚是典型的实干家，有世界500强企业八年多的工作经历，使得他在市场运作方面非常在行。在这几年与总部的合作中，他提出了很多非常有见地并且可行性较强的方案，都被总裁兼首席讲师否决掉了。他自己认为总裁思维有问题，这么好的见解都没有采纳，要不市场会发展得更快更好。事实上没那么简单，他自己的业绩在整个集团中所占的比例最大，总部在有意控制他的发展速度，并不是不认可他的思路，而是害怕他发展太快给总部带来威胁。当然，不舒服归不舒服，他现在没有资本跟总部叫板。注册字号是总部的，品牌是总部的，讲师是总部的，课程方案是总部的，发展速度和规模受控，自己没有一丝半点私心，资源都集中投入到对方品牌的打造上了。一旦终止合作，自己的项目就面临死亡威胁，已经投入的资金亦将永远无法收回。
每当我看到一些好友还在拼命为别人传播品牌和产品形象的时候，就特别心疼。我不断提醒他们，在努力传播所代理产品品牌的同时，应当同步加强自己的公司名称、服务品牌的推广力度，不要因为门头和促销品等小恩小惠，放弃这方面的努力。代理品牌也以2～3个为宜，厂家永远只是合作者，而不是全部，所有的事情最终只能依靠自己。倘若将自己高度依附于某个厂家，竭尽全身之力缝制嫁衣，一来可能遭受被终止合作关系的风险，二来可能面临池鱼之虞。无论哪种情况，实际上都相当于将自己的性命交由厂家掌握，犯了商场中的大忌。真正能够做大做强、历久弥坚的渠道商，基本上都一直在刻意培育自己公司的知名度和服务品牌。
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铁律43 利率不是“利润÷成本×％”算出来的
一些看上去利润很高的产品，不一定能赚到钱。经商是比较复杂的行为，除了利润空间外，还要考虑销售期限、畅销程度、损耗比例、灰色成本、资金流转和客户流量等其他重要因素。只有这样，才能对项目作一个比较客观和全面的评估。
不少创业者选择项目，往往会发现很多产品的利润水平大大超出了自己的想象，有的产品利润率甚至高达100％～1000％，于是认为这行太暴利了，自己找到了一个可以迅速致富的途径。其实，这些行当看上去暴利，是因为只是简单地采取了利润÷成本×％的算法，而且这还是建立在成交单位基础上的。比如，一斤西瓜进价为0。5元，售价是1。5元，他们据此得出贩卖西瓜的利润率是200％的结论。其实，这充其量只能算作毛利率，如果据此认为这就是暴利的话，未免有失偏颇。因为根本就没有考虑其他一些非常重要的变量。
2010年春节前，有位哥们儿在一个偶然的机会了解到贩卖对联是好几倍的利润，感觉这个行当非常不错，可以在腊月期间赚上一笔。于是他迅速组织资金，进了4000多元的货，共有7箱。这位哥们儿卖的是精品对联，宽的每副进价1。2元，售价3～5元，窄的每副进价0。5元，售价1。5～2元。在他最初的设想中，偌大的一个省城，大半个腊月怎么都能将这7箱对联卖掉，自己能赚5000～8000元的纯利。等到真正运作的时候，逐渐发现跟想象中的情况相去甚远。老百姓买对联，到腊月二十才逐渐开始，腊月二十五进入集中购买期，到腊月二十八就基本卖不动了，有效销售时间也就五天左右。换言之，卖对联也就这五六天时间，能卖多少基本就是多少了，剩下的只能等到来年再卖。这位朋友最后只卖掉两箱半对联，基本也就是回本的水平。好在这么多年下来，印刷厂年年都会遇到类似的问题。他们在对联上印刷的内容，尽量回避生肖和干支，基本上每个年份都能通用，要不只能等到下一轮再卖了。
也许这位哥们儿的例子比较特殊，他很多东西没有考虑周全，也缺乏经验，做对联也有不少赚钱的。这里还涉及另外一个比较重要的课题，就是为什么这样的产品利润会是100％～200％，为什么看上去会是暴利。实际上，如果门槛不是太高，进入市场时间较长的任何一类产品，利润率都是由市场形成的。就拿对联来说，属于典型的应景式商品，销售时间局限很大。毛利率高达100％～200％尚且只能回本或略有盈余，如果只有20％～30％的毛利率，可能根本就没人去做这行了。
近些年来，媒体报道不少关于金钱龟、野猪、肉蛇等特种养殖的故事。这类养殖表面上看经济效益特别好，单只毛利高得惊人。然而，他们之所以非常值钱，就是因为野生资源极为稀少