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到，这一点在下面这个例子中就有所体现。
2004年，我在硅谷参加一个小型会议，参加会议的有技术人员、管理人员和咨询顾问。会议的第二天，一个技术公司的总经理首先发言，介绍他在网络上看到的一些很流行的东西。除了博客和维基网站以外，他还几次提到“RSS”这个词。
在这位总经理第三次提到“RSS”之后，一位有工程技术背景的老先生举起了手，问了一个似乎十分简单的问题：“RSS是什么？”
这位总经理看看他，很轻松地给出定义：“哦，RSS就是基于‘xml’的内容聚合格式。”那位工程师马上点了点头，放下了手，而这位总经理接着讲下一个问题。
这位总经理的演示尽管是100％准确的，但是因为太直接了，没有提供任何可以帮助那位工程师理解“RSS”的信息，所以没有解决那位工程师和大多数在座的人的疑问。
糟糕的是，这位总经理可能一点儿也没有意识到发生了什么事。从他的角度来看，他的回答最为准确、简练。他首先考虑的是效率问题，而且他有可能认为自己的回答十分有效。但是，从那位工程师的角度来看，这样的回答没有任何意义。事实上，他因此丧失了信心，觉得“RSS”是自己无法理解的东西。
同样，这位总经理错过了一个机会。他没有认识到那位工程师需要一次演示，也没有认识到他直截了当的回答实际上有可能引起更多的问题。他认为直截了当的方式是一个最佳选择，这样，在回答这个问题后他就可以接着往下讲了。如果他在听到“RSS是什么”这个问题之后，把它视作一个稍有不同的问题，比如“我为什么要关注RSS”，然后再回答的话，那么他就有可能帮助那位工程师建立信心。在这种情况下，他可以这样回答：“RSS可以使人们在订阅网站内容时操作更容易，这样，你可以直接看到新的内容。”
每天，几乎所有公司都会发生这种情况。我们都在回答一些问题，我们面临的挑战是要让我们给出的答案可以帮助问题最多的人。可惜的是，由于知识的“诅咒”，在很多时候，我们都以为受众能够理解我们直截了当的回答，但是实际上，他们需要的通常是一次演示。
小结
从本质上看，演示会对人们的信心产生影响。好的演示能让人们树立信心，而糟糕的演示会削弱甚至浇灭人们的信心——让人丧失信心的方法从来就不少。因此，我们该怎么办？我们怎么回答这些问题？我们怎么学会通过演示让受众树立信心？答案很简单：作好演示的计划工作。
做出精彩演示的超实用工具
几年前，我和妻子莎琪把房子进行了改造。我们觉得可以利用这个机会，把房子变成住所兼办公室。在前期工作中，我们花了一些时间与一位建筑师磋商。根据建筑师的建议，我们弄明白了可以做哪些事。这项工作关注的焦点是制订计划，也就是说我们可以做下面这些工作：
●构建并分析房子的外形与功能。
●预测并处理可能遇到的问题。
●直观地了解房子的整体情况。
有了这个计划，我们就更加清楚完工后房子会是什么样了。以前，关于朝向问题我们有一系列的想法，而现在我们的想法清晰了。接下来的工作可以稍稍深入一些，可以考虑细节问题了。确定了墙体、窗户、门的位置之后，我们紧接着就可以考虑灯光与电器的问题了。
显然，盖房子时制订计划是很有必要的，因为这样做既省钱又省时间。那么在交流的时候呢？我们有没有经常坐下来，集中精神考虑如何演示一个想法呢？在房屋改造时制订计划，产生了让我们满意的结果。如果为演示制订计划也与之相似，能让交流语言明白易懂并产生理想的结果，那我们要不要这样做呢？
本章讨论计划在提升演示效果方面的作用，并介绍了一个模型（这个模型将成为一个非常重要的工具）。我们首先研究识别演示难题的过程，因为计划的作用就是帮助我们解决这些难题。
“演示标尺”：你一定要掌握的演示思考术
我和莎琪在我们的房子里居住了一段时间之后，动了改造这栋房子的念头，因为我们觉得房子的设计和功能都可以改善，例如，在原来的设计中，走廊狭窄，房间面积很小，因此我们不能在同一个房间里工作。我们知道，房屋改造之后，就可以解决这个问题，其他几个问题也能得到处理。
作为职场人士，我们在生活中还有可能会遇到很多问题。有的是做事原则问题：没有老板的许可，项目就做不下去。有的是经济问题：什么事都想干，但公司却没有那么多钱。有的是技术问题：我们没有工具或者不知道怎么完成某个项目。也许最大的难题还是时间：每天的时间总是不够用。
我们大多数人都知道这些常见问题该怎么解决，但是我们还会遇到另外一种难题，可能比上面列举的那些问题更加常见。这种难题我们会经常遇到，以至于我们都没有意识到它的存在。这就是演示难题。
演示难题与如何选择交流方式有关。它让我们在不知不觉中就陷入困境，原因是演示难题可能导致最精妙、最有成效、最有建设性的想法化为泡影。
一个非常了不起的想法，如果演示得不好，人们就不会觉得它了不起，这个代价就太大了。我们通过下面这个例子来看看技术行业为此付出的代价。
我们来看看安德烈的故事。几年前，他毕业于斯坦福大学，拿到了计算机专业的学位。现在，安德烈正在集中精力经营自己创立的公司，希望这间公司将来可以改变整个世界。一年多来，他和几个员工一直在研发一个产品，现在终于要完成了。从技术上讲，这个产品确实了不起，有可能对成千上万人产生积极影响。现在，安德烈终于作好了准备，要和全世界的人分享这个产品。
安德烈对这个产品了如指掌。他已经作好了解答人们任何疑问的准备，而且，一提到这个产品，他就激情四射。毕竟，一路走来，他成功克服了所有的难关。他的工程师团队解决了所有技术难题，设计师们的设计使产品用起来很方便，而投资人帮助他解决了资金不足的问题。如果口头传播的方式能给他一个好的开始，那么这个产品就有可能在人们之间迅速传开。
终于到了公司发布这个产品的那一天，安德烈的研发小组都激动不已。他们准备在公司网站上发布消息，向全世界宣告产品问世。他们所有的努力都归结到这一刻，而整个过程似乎颇为顺利，前48个小时的情况好得令人吃惊。人们迅速报名，网络上一片繁忙景象。看上去形势大好。
但是，第一个月过后，新报名的人数就不再增加并开始减少了。安德烈和整个研发小组都很担心，他们开始分析数据，判断出现这种情况的原因。网站没有改变，对产品的宣传方式也保持原样。到底是为什么呢？
研发小组决定与该产品的一些早期用户谈一谈，看看他们有没有不同的见解。这些用户属于该产品的目标用户中对技术颇有了解的群体，所以这个产品显然让他们激动不已。事实上，他们的这种激情具有感染力，而这正是安德烈希望看到的。但是，在与这些用户交谈之后，他们弄清楚了一件事：尽管这些用户对这个产品和它的价值很了解，但是他们没有办法去演示，无法让那些不是很懂技术的人产生兴趣。他们对产品功能的热情没有对那些有可能从该产品获益的人身上发挥作用。很显然，用户没有选用这个产品，是因为它演示起来很困难。安德烈和整个研发小组知道，他们遇到了一个演示难题。
他们把大量的时间和金钱都花费在研发产品及解决经济和技术问题上了，因此对于产品的精妙之处，他们没有考虑到如何包装，以便人们口口相传。他们认为，那些早期用户会同市场上的其他人交流，因此产品的价值就不需要演示了。但是，他们调查得越深入，就越肯定报名人数减少是因为产品影响到的还仅仅只是那些早期使用者。等到这些核心用户全部报名了，就没有其他人再使用这个产品了。
从某些方面看，安德烈和研发小组可以松口气了，因为这种情况证明产品设计没有问题，产品功能也起了作用，所以他们不需要再思考关于产品的问题了。但是，他们的确需要构思交流策略。该采取什么措施，把产品从早期使用者的核心圈子推向主流市场呢？
起初，这看起来似乎是一个营销问题。也许，他们需要换一个产品名称或者更换网站上的产品说明。他们不清楚产品的标牌或者标识有没有问题。但是，在考虑了这些因素之后，情况仍然不乐观。毕竟，早期使用者并不会根据销售术语改变他的交流风格。研发小组需要给出一个演示，以满足所有人（而不仅仅是早期使用者）的需要，实际上就是要让早期使用者能够利用这个演示来让别人产生兴趣。
之前，研发小组中没有一个人想到过他们需要解决这个重要问题。大家想一想，你们在演示时是怎么吸引人们的关注的呢？是的，他们需要制订一个计划。
安德烈遭遇的这种情况，不仅仅是技术性公司或者初创公司会遇到的。很多时候，我们的想法、产品和服务，从它们自身来看都非常不错。我们面临的不是产品的功能、设计或者创意是否高明等方面的问题，而是演示的问题：怎么让别人了解其中的创意。没有有效的演示，产品的推广就会受到限制。
幸好，我们都可以使用下面这个简单模型，来制订计划并解决演示难题。这个模型叫作“演示标尺”，可以用来形象地设想受众的情况，满足受众的需要，并通过构思精巧的演示使受众对某事物由不了解变成很了解。下面，我们就来看看这个模型。
一个简单的、从A到Z的连续的字母表就可以指导我们完成演示的计划工作。把受众从标尺上的一点移到另一点是一个很简单的思考方式。在本书接下来的部分，我们会一直利用这个标尺，来看人们对一个概念的了解程度由低到高的转变过程。因此，我们现在开始介绍其中很重要的基本概念，这一步非常重要。
例如，下面这个人目前处在“C”点，位于标尺上了解程度低的一端。箭头表示我们的目的是在标尺上把她从左向右移动，代表她了解一个想法的过程。
这个标尺是本书核心内容的一部分，是演示的图解工具。从现在开始，我们要讨论的大多数观点都会绘制成图，以便建立一个简单易用、便于记忆、形象生动的工具，在考虑及制订演示计划时使用。
我们还是回到安德烈遇到的演示难题吧。
现在，安德烈的研发小组发现他们遇到了一个演示难题：产品推广受到了演示方式的限制。
因此，研发小组决定从他们自身开始解决这个难题。作为研发者，他们对这个产品了如指掌，因此，他们把自己绘制在标尺右侧最远端的“Y”附近。通过与早期使用者交谈，他们知道这些人也非常了解产品，因此他们也处于标尺非常靠右的位置，在“U”点附近。这样，标尺就�