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惠普用以上这些技巧在黑白喷墨打印机市场上建立了坚固的立足点。然而在1990年，它却面临了另一次挑战。这一次，惠普的工程师要处理的是彩色打印机，希望能制造出功能齐全的精品。营销人员建议他们应该以惠普原已建立的产品平台来进行开发，理由是他们认为这种做法虽然复杂度不高，却能满足顾客的需要：
这种主张在工程师看来简直是大逆不道，直到在一位叫茱蒂·梭普（Judy Thorpe）的产品经理的强烈要求下，惠普终于针对顾客做了一番电话调查。结果发现，人们对于工程师认为是胡搞瞎凑的产品极为渴望。梭普表示，惠普因此学到“你可以把一个不那么时兴的东西加以整理，有时反而可以得到一个最流行的玩意儿”。
靠着紧抓既有的产品平台，惠普因此能在当红的彩色打印机市场上从容迎击对手的出招。
另外还有一点：惠普的大量专利造成了竞争对手加入战局的障碍。竞争对手的工程师浪费了宝贵时间，困在惠普用来保护“墨水如何流出喷墨头”技术的50项专利迷宫里。等到佳能终于能成为惠普的劲敌时，惠普已经销售了数百万台打印机，而且在制造过程的改进上不断精进。
后来，当佳能在1993年推出彩色打印机时，惠普在佳能的产品还没接触到市场前，就调降自己的产品价格，实行削价竞争的做法。结果，惠普在全世界打印机市场的占有率高达55％。就像英特尔一样，惠普也将它在打印机市场的知识充分利用到其他的领域，譬如传真机市场。
延伸既有产品线之成败
有时候产品本身并非全新创造的，而是原有产品线的延伸。当产品经理决定要延长产品线时，必须在提供顾客多样化的产品和避免多余的产品这两者之间寻求平衡。快速变动的消费性产品，可能是特别容易进退两难的商品。为了应对竞争对手加入、接触更小的市场细分、冲刺短期获利及获取更多的上架空间等状况，许多产品经理已针对核心产品提供了太多的变化性产品。
我们周围有许多产品线延伸的例子。当纳贝斯克（Nabisco）在1993年推出瘦身水果吧产品线时，饼干类产品原本每年的增长率只有2％，然而这条新增的产品线却让它的销售额成长速度较整体市场快了3倍。同样，当七喜（7…Up）在1987年推出樱桃口味的汽水时，这项变种产品的销售奇佳，而核心产品的营业收入也同步上扬。
不幸的是，产品线延伸的做法也隐藏着陷阱。如果把略加变化后所推出的产品，取了一个和原来核心产品一样的名字，可能会伤害原有的品牌权益。而且产品线延伸的做法，可能很快就会被竞争对手抄袭。由于生产的复杂度提高、预测时的误差增多，以及更频繁的缺货情形造成顾客的流失等情况，将使得许多潜藏的成本逐渐浮现。
约翰·魁许（John Quelch）和大卫·肯尼（DavidKenny）在《哈佛商业评论》上发表的《延伸利润——而不是延伸产品线》（Extend Profits，Not Product Lines）一文中，举了一个化名为“点心公司”（Snackco）的例子，来探讨美国点心食品业所面临的困境。点心公司的产品线随着时间不断成长，但它的整体销售额却仅仅持平。为了评估这种情形，该公司针对它的核心产品、针对特定市场的产品、季节与节庆性产品及替代性产品进行了有效性研究。各种产品占产品线数量的比例，还有占整体销量的比例，都分别例示在图表10。12中。
图表10。12 点心公司的产品线分析
从这个分析中可以明显看出，点心公司必须进行改变。根据柏拉图定律，你会注意到：在它的“核心产品”中，20％的产品只产生了70％的销量（而不是该定律中的80），这是塑造该公司及品牌形象的主要产品。根据这个结果，点心公司的管理阶层变更了内部的制造和运送进度表，以确保核心产品不会断货。
“针对特定市场的产品”占了产品线中10％的数量，也占了销量的10％。这些产品也应该被仔细检讨，它们在哪些市场中有足够的销量从而维持产品地位，又在哪些市场中应该被删除。
“季节性和节庆性产品”提供了l0％的销量，却只占5％的产品线数目。因此这些产品应该继续保留，而且应该在热销期间增加店面的陈列。
最后评估的是“替代性产品”。即使它们的每单位贡献比某些其他产品要高，但仍不足以抵消它们占据65％的产品线，却只贡献l0％销量的事实。该公司针对这些产品真正的成本和竞争上的必要性加以审视，最后被删减最多的，是在那些需要挪出上架空间来强化核心产品的竞争区域。而在该公司占有领先地位的市场，对这些替代性产品的删除就要比较谨慎，目的是为了占据上架空间，而不让竞争品牌有机可乘。
请注意点心公司进行以上分析的步骤。首先，它收集并分析了每一项产品的销售/获利/贡献的历史资料，以及来自顾客和竞争对手的信息。这些资料有部分是内部资料，但是要能完全透彻地评估产品表现，外部研究报告也是必要的材料。点心公司随机到店面盘点的结果发现，大部分畅销产品在高达55％的时间里处于缺货状态，而有40％的顾客因此转而购买竞争对手产品，或什么也没买，其余60％的顾客则会购买一项点心公司的替代性产品。该公司也采用了消费者追踪小组（consumer tracking panels），来取得家庭单位的购买和使用频率。
在审视完这些信息后，点心公司的管理层面临着必须“增加既有产品和产品线的价值”的挑战，特别是针对零售渠道成员而言。如同魁许和肯尼所指出的，他们必须向零售商证明，该公司所提议的产品线计划能够让大家获益：
点心公司的管理层相信新的产品策略是正对目标的，但是他们也知道，如果没有销售团队的支持，
任何执行计划都会失败。所以，在点心公司总裁的支持下，该公司在一个销售区域实行了为期4个月的测试，看看相对于“继续延伸产品线”策略，“重新强调核心产品”策略的影响如何。结果显示，在测试地区不仅市场占有率提高了，销售团队的奖金也因为畅销商品更快的周转率而提高——代价是牺牲了销售较慢的产品的上架空间。
要刺激市场渗透率上升，就必须增加产品使用率和使用者人数。为了达到这个目标，点心公司一方面调整了制造和运送安排表，以确保核心产品不致缺货，另一方面则针对季节性产品提供更多的店面展示。然而在广告上也有必要进行改变：
点心公司从原本为整个产品线所做的伞式广告策略，修正为强调旗舰产品的策略。同时广告内容也强调点心公司的品牌，因此推广了该品牌的延伸产品。过去两年以来，点心公司在市场占有率及销量上大有进展，也因此产生了比过去更高的利润。
第十一章 产品管理的财务面
产品经理需要建立一套有关于产品、服务以及顾客的财务规划、预算与控制架构，以帮助他作出合理的 决定。最基本的，是产品经理必须具备财务和管理会计方面的知识——这有助于对各项产品的利润贡献有更佳的了解，也因此能够在产品合理化、产品定价与产品线管理等方面正确地进行决策。从更广泛的财务观点来看，产品经理必须了解重要的财务比率和概念，才能解读财务报表中所隐含的重要信息。一般性成本分类就制造业来说，成本可以分为两大类：制造相关成本（manufacturing cost）与非制造相关成本（nonmanufacturing cost），而每一项都还可以再分出细项。制造相关成本包括所有关于把原材料转变成制成品的过程所发生的成本，包括直接材料（direct material）、直接人工（direct labor）及制造费用（manufacturing overhead）。
直接材料。像制作桌子的木材、制造汽车的钢料等，会成为制成品的一个不可分割的部分，因此算是直接成本。其他如胶水等物料，可能比较难以直接联结到个别产品单位，可能会被归类为间接材料，纳入制造费用中。
直接人工。包括可直接追溯到产品制造过程的人力、研发费用、支援同仁所花的时间。至于其他非直接和制造相关的人力，则应该归到间接人工中。
制造费用。包括除了上述直接材料和直接人工以外的所有制造成本。例如间接材料、间接人工、热能、光源及折旧。
非制造相关成本则包括和产品生产无关的营销、销售、管理及支援成本。这些一般会列在损益表中的管（selling，general，andadministrative/SG A）费用列中。传统上，非制造相关成本对大部分产品来说是较不重要的，不过，由于服务程度的提高，以及不同科技的发展，已经使得制造相关成本和非制造相关成本在许多公司里的相对比重对调过来了。
营销和销售成本，包括广告、运送、销售佣金及销售人员工资。
管理费用，包括执行性、组织性及一般性职员的薪水。
制造相关成本和非制造相关成本都是源自企业的正常运营活动。此外还有一些其他支出，像是购买资产，也会在短期问内出现在损益表上——即使那并不属于营运费用。图表11。1中把这些成本项目简化，以方便读者理解。其中销售成本包括直接材料、人工及制造费用，通常是从标准成本计算出来的，还包含了固定费用和变动费用（标准成本是一个事先决定的成本数额，代表在最有效率的运作方法下的应有成本。换句话说，它是用来衡量绩效的标尺）。同样，经常性支出（包括非制造相关成本或销售、一般性和管理费用等）也可能是固定和变动成本的组合。
图表11。1 简化的损益表
从上述逐条列出成本的过程所编制出来的损益表，可以提供历史营运结果的审视与回顾，但是它无法协助规划和改进产品管理活动的决策过程。要获得这方面的信息，就必须进一步区分产品的变动和递增成本，才能掌握他们对经常性支出和利润的贡献。
细分报告的概念
变动成本（variable costs）是指那些变化程度和活动程度直接相关的成本。如果活动程度增加两倍，变动成本也会加倍，因为单位成本在相关活动范围内通常是固定不变的。直接材料和直接人工都是变动生产成本，销售佣金则是变动销售成本。此外，也可能有跳阶式变动成本（类似递增成本或半固定成本），譬如机械设定时间、季节性人力，以及其他和业务量相关的活动，都可以视为该项业务的变动成本。相对地，固定成本（fixed costs）则不会随着活动程度的改变而变动。由于固定成本的总数是维持不变的，所以单位成本将随着单位数量增加而下降。有时候我们会说变动成本是“做”生意的成本，而固定成本则是“入行”要花的成本。
一旦将成本分成固定成本和变动成本，产品经理就可以轻易决定不同产品或顾客细分的贡献，也可以让企业很容易就能评估几个产品经理的相对表现。图表11。2将传统的损益表（使用历史成本信息）和贡献损益表（contribution ine statement，区分出固定成本和变动成本）做一个比较。