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如前所述，当初史玉柱进军网络游戏时的研发团队是从陈天桥的盛大挖角来的。但是，这帮和盛大产生了分歧最后选择离开的团队，来到征途公司之后，史玉柱又是如何驯服他们的呢？
和所有现今活跃在中国网络游戏市场的网络游戏的研发人员一样，这个20人组成的研发团队本身就是游戏玩家，年龄较小，当然也年轻气盛，又不能不按照常规公司的管理规则办事。
而这时史玉柱作为一个〃骨灰级〃玩家的优势在管理这帮〃小孩〃时体现了出来，他亲自了解每个研发成员的情况，根据他们不同的特点分派不同的工作。
资料显示，当时《征途》游戏的开发主要分为创意策划和程序设计两部分。创意策划由史玉柱亲自主抓，从整体上对《征途》进行设计，《征途》里所有活动和功能设置都必须经史玉柱同意。而程序设计则交给这20人的研发团队，另外还有游戏测试环节也由他们负责。
不仅如此，史玉柱还直接将在经营脑白金时的企业管理规范直接运用到这个20人研发团队上面。
待遇方面，在运营脑白金时期史玉柱的做法是：重点技术人员不受公司级别制度限制，只要技术能力强，就不怕付出高额报酬。这点被直接搬到了征途公司。史玉柱要让这些研发人员感到，征途公司给他们的报酬绝对在整个行业居于前列。在《征途》游戏开发过程中，史玉柱出手颇为大方，给整个研发团队开出了很高的工资。
有人后来对媒体表示，这个20人研发团队在当时的薪水、所占期权与同行业相比是非常高的，相比《征途》游戏后来的其他研发人员更高。
尽管可以在待遇上给予优厚，但是，对于公司的管理制度，史玉柱的态度很鲜明：待遇可以很高，但是公司制度绝对要一视同仁，绝对不能搞特殊化。对20人研发团队同样如此，史玉柱并没有因为这是网络游戏领域稀缺的研发人员，就可以按照网络游戏行业的特殊性来对待。在他看来，征途公司的研发团队一定要按照传统行业的管理规定要求，这样才会有战斗力。
比如对于游戏开发进度的保密问题，史玉柱要求研发团队不能透露半点信息。为了保密，在研发过程中不能上网，不能打手机，不能与外界联系。
不仅如此，和推广脑白金时候一脉相传的强调执行的管理风格也体现在了《征途》游戏的开发和推广上。
史玉柱对整个公司的要求是：决策一旦形成，就必须毫不犹豫地去执行，不能有任何拖沓。
但是管得太严，是不是就压制了员工的创造性了呢？毕竟网络游戏是一个创意行业，思想上的碰撞和观点上的分歧肯定是不可避免的。
在征途的研发过程中，史玉柱与《征途》游戏研发人员的分歧也不少，尤其是后期即将完成开发的时候，双方的分歧更多。
在这个问题上，史玉柱从来没有因为自己的职位而将对方的看法〃一棍子打死〃，他强调沟通沟通再沟通，反复分析不同观点的利弊。
碰到实在僵持不下的情况，就会在开会的时候，邀请更多的人参与讨论，让大家了解到这个环节上为什么会产生分歧，不同观点的不同侧重点是什么。
据说，为了说服大家接受免费模式，史玉柱至少用了三周时间。征途公司内部有个投票的传统，少数服从多数。免费模式当初只获得了极少数票，而且这其中还有史玉柱自己投的一票。
史玉柱没有办法，只好〃曲线救国〃，反复找团队沟通，每次感化一两个顽固分子，〃死皮赖脸，软磨硬泡〃。开了十几次会议之后，整个团队终于屈服，也许这些人之前从没有见过这么顽固的老板。
采用这种管理方式带来的一个好处就是，史玉柱充分调动了整个20人研发团队的创造性，同时又保证了研发进度的高效率。
公开的消息说，当时这个研发团队在《英雄年代》的开发过程中曾经提出很多具有创造性的想法，大大丰富了游戏的模式，但是始终不为盛大管理层看重。到征途之后，史玉柱率领这帮研发人员将这些想法转为《征途》中的诸多游戏模式，而这些已经成为《征途》网络游戏的卖点。
《征途》游戏的项目负责人纪学锋，就是史玉柱成立征途公司时挖来的第一批网络游戏骨干之一。他对公司管理的评价是：各方面都很开明公平，只要有实力，就会有机会，在管理上不会拘泥于太多的规则，大家做事的时候拼命做，小事则不拘泥于细节，整个过程让人能实现个人价值。很多企业包括外企用规则管理，但把人管得太死。
另一个让人不太明白的事实是，既然这20人的研发团队本身就是通过挖角而来的，而在网络游戏研发人才日益紧缺的今天，竞争对手之间的〃挖墙脚〃现象越来越多。谁又能保证，这个20人研发团队不会又被人挖走呢？
史玉柱有自己的办法。
※虹※桥※书※吧※。
第38节：我不给，你别抢（2）
于是，有人看到，史玉柱经常和这帮〃孩子〃一起打游戏，甚至是玩到天亮。当然，如果发现游戏中存在问题，即使是在凌晨三四点，史玉柱也会给研发团队的人打电话。
正是在这样的与其说是雇佣关系不如说是朋友关系的相处中，史玉柱和这个20人的研发团队逐渐融合。媒体评价说，他不仅仅是一个工作上的老板，更是拥有共同兴趣的朋友。就在无形之中，使得研发人员感受到一个商界领袖的魅力，从而产生对企业的热爱。
从现在的状态看，除了对新来的这个20人研发团队非常重视，经常〃沟通〃之外，史玉柱并不是一个喜欢亲力亲为管理公司的领导者。他总是提拔〃可信任〃的人来管理公司，〃可信任〃的标准就是德和才。
在他看来，如果让一个人连续做几件事，如果都成了，80％是有才的。但是对于德，则是靠感觉，要5年才能看对一个人。
在征途公司，史玉柱不当总裁，只指挥大事。正因为如此，很多人认为史玉柱的管理非常弱，但是追随史玉柱15年的征途公司的副总经理汤敏并不这样认为，她说，史玉柱是极其实在的，外表宽松，但流程非常严格。
征途公司的副总裁袁辉也说，史玉柱做公司，运营表面上看比较忙乱，但实际上计划性很强，并且善于总结，尊重客户需求，但又不完全跟着客户走，而是引导客户。
当然，这也许与自己当年喜欢什么都管而酿成大祸的教训不无关系。
多年以后，对于当年珠海巨人集团的失败，史玉柱有两点反思：一是战略方向失误，如先后开发出了服装、保健品、药品、软件等30多类产品，最后大都不了了之。为此，史玉柱曾风趣地说：〃我的领带是最多的，因为巨人公司服装实业部当年生产的那些领带，至今还有不少堆在家里。〃二是内部管理不善，如拖欠的1亿多货款不能追回。
经历过一次失败后的史玉柱对管理上很细心，比如，每次去商场的脑白金销售点调查时都首先看看有没有灰尘，是否有假货以及生产日期等。
有报道说，当年，史玉柱对终端的检查还经常出其不意，当销售区经理在最好的销售店面做充分准备后，他却要求换店观看，甚至上车后才决定查看哪个销售店，常常选择乡镇这一最令人忽视、却又最能体现管理细节的地区。
对此，史玉柱的解释是：〃我曾经是一个著名的失败者，我害怕失败，我经不住失败，所以只能把不失败的准备工作做好。〃
史玉柱最爱看的一本书是《太平天国》，因为太平天国失败得很悲壮，他觉得这跟他好像能找到某一种共同语言。
但是，正是因为深刻知道什么叫失败之后，史玉柱从小时候就有的绰号〃史大胆〃变成了如今的〃史小胆〃。他不仅在产品质量、经营管理上追求完美主义，还希望打造完美的公司文化。
现在，史玉柱旗下的公司招新人的时候，很少看重这个人才的经验有多少，白纸一张的人最好，因为史玉柱希望用公司文化来影响新人，培养他做事认真、执行力强的精神。
正是在这样的文化影响下，史玉柱手下的人出去总能给人一样的感觉，甚至是说话的腔调等基本都一样，外表温和，做事认真。
我不给，你别抢
20世纪90年代中期，史玉柱第一次涉足保健品行业，运营脑黄金项目。第一阶段考核结束后，按照制度规定，对完成任务的经理要兑现奖金。其中江苏和浙江分公司的两名经理个人奖金累计近40万元，相当于当时广东市场一个月的回款。
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第39节：我不给，你别抢（3）
数额如此之大，并且财务也指出有分公司存在回款作假的问题。
在常人的思维里，奖金即使要发，也不能马上就发，至少应该查出哪些分公司在作假后，才能给没有作假的分公司发放。
所以，在公司的办公会上，面对奖金问题谁也不敢做声。
但是，最后还是史玉柱打破了沉静。他说：〃能者多得，只要能为巨人做出贡献，不拒绝索取。要在巨人内部培养一批富翁。〃
在榜样和制度之间，士气与议论之间，史玉柱最后力排众议，把该获奖的经理的奖金一分不少的发了。
随后，会场掌声鼓噪。
在史玉柱看来，制度下面，该谁获得利益就该支付，而不该支付的就永远不要想。
1989年8月，《计算机世界》刊出了史玉柱写的M6401中文软件广告之后，银行的汇款纷至沓来。业务的快速发展，8月底，9月初，史玉柱招聘了三个员工。
看到越来越火的生意，员工们开始不满足只拿工资了，一个仅上了一个月班的员工就对史玉柱说，每个人都应该有股份，大家应该将赚到钱的分掉。
显然，史玉柱不同意这样的做法，他继续把赚到的钱送到各家报社打广告。在他看来，软件是他开发的，启动资金也是他出的，他至少应该控股；不可能让每个人都有25％的股份。为了稳定员工队伍，史玉柱表示，可以给两人10％到15％。
但是，这样的想法没有获得同意，其中一人当即和史玉柱闹僵。一气之下，史玉柱连续摔了两台IBM286电脑。
此事一直成为史玉柱的心病，他认为中国人是没有合作精神的，而一旦有了股份，就有了和你斗的资本，自然就会造成公司结构的不稳定。
经历了这一次风波之后，史玉柱给自己制定了一条原则〃我从此再不搞股份制了〃。于是，我们查到的资料显示，史玉柱后来运作的企业，母公司基本都是他个人所有，即使有些公司为了法律的需要，需要体现其他股东，那些股东也是史玉柱能控制。而母公司下面的公司也必须全是自己控股的。
后来，史玉柱总是喜欢给他的高管高薪水和奖金，甚至超过他应该得到的股份分红的钱。
〃我认为这个模式是正确的，�