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81年他已拥有近200个冷藏车厢，每周按订单运送约 3 000头畜体的成品牛肉。
斯威夫特创造的垂直一体化企业改变了产业竞争的特征。在斯威夫特建立他的整个系统以前，肉制品加工业由数百个当地小规模屠宰场组成。到后来，只有那些能够有效利用金融资源来复制斯威夫特模式并建立自己的冷藏运输车、冰库和分销渠道网络的少数企业能够适应低价并生存下来。竞争结果使肉制品产业形成了由极少数大企业统治的卖方寡头市场结构。到1888年，斯威夫特公司和另外三家（Armour，Morris和Hammond）企业一起提供占全美国市场供给2/3的成品牛肉。
在一些生产技术复杂的产业，如缝纫机、机械收割机等产品生产行业也有类似的发展情况。这类产业的特点是制造者必须教会顾客怎样使用它们的产品，并反复重申当机器出现故障时会得到迅速方便的维修，只有这样才有可能开发这些产品的潜在市场。独立的批发商是缺少专业知识和动机来提供这样的指导和维修服务的，因此这些方面的工作只有制造商自己出面来承担。缝纫机行业的辛格公司（Singer）和收割机行业的麦考密克公司在这方面做出了表率。后来也只有那些完全复制它们的销售系统并对生产设备进行投资的企业才能在竞争中立住脚跟，这种做法所需的巨大资本使得竞争者寥寥无几。因此，这些产业也像肉类加工业一样形成了紧密的卖方寡头垄断市场结构。
大规模合并运动
19世纪在不断向前推进，技术的发展逐渐提高了产业的规模。例如在1850年到1870年间，制造业的平均资本投资量从4 300美元上升到8 400美元，而到1890年时已增加到18 400美元。当然，在某些制造业这种增长趋势较为突出。但在大多数案例中，通向卖方寡头垄断之路比肉类加工业和复杂机械业表现得更加曲折艰险。这些行业的货物可以依赖现有的独立批发商来进行有效销售，因此它们没有必要前向一体化到销售领域。这有可能是因为这些制造业企业的规模还没有达到需要批发商达到规模经济的程度。无论如何，如果企业总是将自己的行为限制在生产范围内的话，它们中的任何一个要获得斯威夫特公司那样的竞争优势都很困难。 txt小说上传分享
大规模销售（2）
在大多数产业中，单个企业获得长期优势的情况很少见。尽管也有例外（安德鲁·卡内基的原钢垄断产业就是个例外），但大多数产业发展到10至20家企业是比较合适的一种结构。由于技术的变化提高了企业的最小有效规模，因此行业中企业的数量倾向于逐渐减少。但这样的减少并不足以减轻竞争压力，相反，一旦企业的规模相对于市场而言扩张到足以影响其他企业的售价时，它们便成为了直接的竞争对手。而且，当这些产业的技术变化更多地体现在昂贵的机器设备上时，企业的总成本中固定资本比例将会趋于上升，结果如同在铁路产业中的情况一样，企业都有以牺牲对手来增加自己的市场份额的动力，价格战将不可避免。
19世纪80年代末期到90年代早期，约有12家新闻出版商建立了集纸浆生产和造纸于一体的工厂，从而使生产规模达到了可以有效利用经济资源的水平。但没有哪一家企业能因控制专利而具有超越对手的优势，也没有哪一家企业能使自己的产品区别于竞争者的产品。各制造者们是如此势均力敌以至于很长一段时期内循环向下的价格竞争难以分出行业中的赢家与输家，这种状况在整个90年代的萧条时期一直持续着。整个行业的利润在急剧下降，没有一家企业能胜过其余的企业。
同一时期，廉价的钢材原料和用钢丝加工钢钉的生产工艺吸引了一批新企业进入圆头钉制造业。而且，仍然没有专利限制进入，结果到19世纪90年代早期，该行业由约10家制钉和轧钢一体化的大企业控制。也像新闻出版业一样，那时钢丝圆头钉生产企业深受价格竞争的困扰，没有一家企业能够获得绝对优势。相反，竞争给所有企业造成了伤害。
面对这种无法缓解的价格竞争局面，企业开始寻找停止价格战的协议办法，但由于几方面的原因这些协议很少能成功。首先，正如前文提到的那样，这些协议所达成的条款在法律上得不到承认；其次，违背这些协议的诱惑是巨大的，因为在协议价格基础上的任何轻微削价（仍是可获利的价格）都可以使企业的市场份额大大增加。因此，一些协议只能持续很短的时间，每当其中一位成员离开会议去电告其销售人员详情时，或向会议揭露竞争对手削价的实情时，钢丝制造业协会的协议就崩溃了。
制造商们本可以并且确实也建立了结构更为紧密的组织，这些组织内设执行机制和专门用于防止背叛的信息收集系统。但是与铁路卡特尔的情况一样，组织成员很难区分哪些需求变动是由欺骗行为引起的。因此，这样的组织机构在市场波动期都倾向于瓦解。1887年成立的旨在控制价格的钢钉协会是其中最有效的一个卡特尔，这个协会曾成功地运作了近10年光景，但最终还是于1896年钉子需求灾难性下降时宣告解体。
早期大多数制造业的行业进入壁垒是很低的，因此卡特尔的建立有吸引更多竞争者进入的特征。如在19世纪90年代中期，金属线制造业为了维护成员间良好的秩序而组织了一个正式同盟，该同盟运营了一年有余。但该同盟维持的高价却刺激了新竞争者的进入，这使得行业内各企业的状况比以前更加恶化，所以这个同盟不可避免地走向了解体。最终，这类产业中的制造商只能选择合并以缓减压力。
首例大企业的合并发生在1882年，在精炼油协会的领袖美孚石油联盟（Standard Oil alliance）的发起下，以制定精炼油行业共同经营决策为名而建立了“美孚石油公司”。该联盟曾以交换持股的方式成功地排除了成员间的竞争。但现在该联盟需要设计一种能够降低生产成本的治理结构，比如将生产集中于最有效率的炼油厂并关闭其他炼油厂。在一位名叫多德（ ）的精明律师的帮助下，他们设计出了一种替代型组织形式——托拉斯公司。这样，精炼油联盟便形成了一个新的、股份由成员企业持有的实体——引美孚石油托拉斯（Standard Oil Trust）。这种组织设计使得托拉斯的管理层有权在成员企业间分配产量。
其他一些产业，如糖、铅、威士忌、亚麻油、棉籽油和缆索等产业，也于19世纪80年代采用美孚石油托拉斯的组织形式来组织企业。在1890年《谢尔曼反托拉斯法》通过以后，这类行为变得非常易受攻击。但在1888年到1889年间，新泽西立法机关对控股公司实行一种综合企业法，由此出现了另一种可替代的组织形式。后来大多数托拉斯企业都按照新泽西的组织形式重新设计，从而形成了许多新的联盟组织。然而，到19世纪90年代后期，经历了10年萧条期的严酷价格战的行业纷纷卷入了大合并浪潮。经济的繁荣并没有使这些行业的价格恢复到应有的水平，而是刺激了股市活动的升温，因为那为合并提供了资金。这些活动的结果是引起了一场合并恐慌。在1895年到1897年的萧条期间，由多个企业合并成的托拉斯只有13家，而到1898年这一数字上升为16家，1899年为63家。后来这一数字又开始下降，1900年为21家，1901年为19家，1902年为17家，1903年为5家，1904年为3家。书包 网 。 想看书来
大规模销售（3）
合并运动很短暂，但它对制造业的销售规模有重大意义。在1895年到1904年间，有 1 800多家制造企业在合并活动中消失，其中有些企业曾在其运作的市场中占有相当的份额（至少在最初阶段是这样）。按市场份额的占有情况来估计，在93起合并中，有72起合并控制了本行业40％的市场份额，42起合并控制了至少70％的市场份额。即便合并活动并未使哪一家企业获得明显的市场势力，但实际的情况是近一半的合并企业吸收了本行业40％的市场份额，1/4以上的合并企业吸收了70％以上的市场份额。据G·沃伦·纳特（G 。Warren Nutter）的推算，在1899年合并运动的高潮时期，17％以上的国民收入来自于“实际上的垄断”产业，最大四家企业的产出至少占整个行业总产出的一半。
合并运动的后果
尽管最初的市场份额很大，但长期来看，许多新合并企业并不比它们所取代的共谋协议更成功。实行合并后，价格的上涨刺激了竞争者的进入，实际上导致了全部企业市场的丧失，甚至导致许多企业破产了。肖·利弗莫尔（Shaw Livermore）1935年的一项研究表明，约一半的合并是不成功的，这是对世纪之交合并成功率的最乐观的评价。利弗莫尔收集了136宗当时“明显影响产业状况”的合并企业的资料，通过对这些合并企业在1901年到1932年间的收益记录进行考察，他得出的基本结论是：37％的合并失败了，7％的合并在失败后又重获生机，12％的合并处在失败的“边缘”，只有44％的合并获得了成功。
然而，存活下来的合并企业无疑在一些重要方面改变了整个经济环境。合并企业通常以发行有价证券的方式来筹资，那些最为成功的企业的获利能力为其他产业的股票在国家交易所上市铺平了道路。因此，合并运动的结果是使大规模制造业获得了像19世纪中期铁路公司那样的进入全国资本市场的机会。
与此同时，合并过程还带来了所有权和控制权的急剧分离，这与发生在铁路行业的情况十分相似。在铁路行业的案例中，所有者通过将他们的企业出售给合并企业以换取现金和/或债券（正如安德鲁·卡内基在组建美国钢铁公司时一样），所有者与企业的联系通常终止。即便所有者接受新公司股票作为支付，往往因所持有股份相对于总股份而言太小也不能对企业带来实质性影响。在有些情况下，所有者也可能会留任经理，但他们却发现自己很难适应当前严格的责任制，所以几年后便辞职出来组建新企业同合并企业进行竞争。加勒特·申克（Garrett Schenck）就是从国际纸业公司（International Paper pany）董事会中辞职后组建了大北方纸业公司（Great Northern Paper pany）来和国际纸业公司展开竞争的；约瑟夫·班尼根（Joseph Banigan）也从美利坚橡胶公司（United States Rubber）退出并组建了自己的企业；查尔斯·施瓦布（Charles Schwab）离开美国钢业公司（）并将其聪明才智用于建立伯利恒钢业公司（Bethlehem Steel pany）。
合并企业发展了许多与它们 并来的企业不同的治理结构。在这些治理结构中多数决策由领取薪金但不拥有或只拥有少量企业股份的经理们做出。所有者掌握的权利由董事会执行，董事会的主要成员通常也由领取薪金的相同的经理构成，经理的活动由董事会控制。在最初的20年里，所有者利益通常由董事会中为合并企业提供资金的银行成员出面代表。尽管银行家不关心公司的日常经营活动，但他们的参与可对经理们的行为进行监督，甚至有时银行家也会替代那些追求同他们利益相违背的政策的经理们。J�