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随后的1994年，王石和万科管理层提出以城市中档民居为主，减少在房地产上的开发品种。在这之前，万科在房地产上的开发品种包括住宅、酒店、公寓、别墅、商场和写字楼。此时王石希望经过收缩，使万科成为一家只经营住宅的房地产公司，与那些从住宅产业转而进军酒店和写字楼的房地产公司形成了鲜明的对比。
到了1995年底，王石再次率领万科回师深圳，从已经开发住宅项目的13个城市削减到深圳、上海、天津和北京等几个城市。
王石主导的收缩是通过两种方式来实现的：
一是卖掉公司。比如万科原来拥有的银都系列，它在成都、石家庄、青岛都有项目，在收缩的过程中，就把股权转让给了合作方。二是进行留守，但不再开发新的项目。这种方法也是主要的方法，在沈阳、鞍山、大连等城市，万科都是采用这种方式，直到1999年再次扩张。这种适时的调整，使得万科进入的城市连成了线，似乎迎合了王石特有的期望。如在北方，沈阳、大连、北京、天津形成了环渤海的曲线；而长江三角洲的上海、南京、南昌也结成了一个整体。
说起这些转变的过程，王石后来有总结：“一开始的跨地域扩张带有一定的盲目性、随机性。所谓的盲目性，就是当时除了把上海、北京作为必须要进入的城市之外，对其他的城市都不是很明确，只要有机会就会往里投。既然是盲目的，投哪个不投哪个，也就带有一定的随机性。万科从13个城市收缩到4个城市，为的是集中资源。”
到1996年底，万科的“减法”战略可用如下特点概括：
资源方面：万科的资源已从13个城市集中到5个城市，即资源向三个直辖市和一个特区集中（北京、上海、天津和深圳），再加上由万科控股的银都集团所在的成都。王石后来回忆说：“我们选择这5个城市的主要依据是：地产综合价格指数、住宅价格指数、地产投资规模、开工面积、商品房占城市建设比重和个人购房率。”
其中，深圳地区被作为一个重点。王石认为，在全国范围内看，深圳是房地产市场发育最成熟的地区，1996年个人购房率已达85％，市场也正如万科1995年第四季度预测的那样走出了低谷。当时深圳每年的住宅需求为2万套，且市场需求每年以15％的速度递增，万科的开发量只占整个市场的3％，而王石的目标份额则是希望达到10％～15％。
产品结构方面：开发重点从写字楼、商场向住宅转移。1995年，写字楼、商场占万科在建项目面积的％，住宅只占％；1996年住宅占到％，写字楼、商场占到2*％。如同王石所说：“这一调整对于万科今后的长远发展是至关重要的，也是符合深圳市1996年地产市场的变化的。”
这期间，对于非核心业务，王石和万科管理层坚决进行了资源重组，直到2001年把辛苦十年打造的名牌零售业公司——万佳百货——全部售予华润创业才算告一段落。与此同时，王石在加法上也做得彻底，只是这时的“加法”已完全不同于先前万科进行的“加法”之作，其结果是万科的土地储备增长迅速。
正是这种一加一减，万科的单一地产业务调整基本到位，随即开始的就是万科后来的“地产扩张”，直到形成中国“第一地产”的高度。
凌迟式的“减法”（1）
王石自认为是一个创业者。他曾说，创业者与经营者是两种完全不同的角色。创业者以实现企业超常规发展为荣，有一种不可遏制的打破规则的天生冲动；经营者更习惯在既定的游戏规则下，通过枯燥乏味的管理，形成企业稳定而良性的运作。所以，万科真要对自身做“减法”，对于王石来说便形同割自己的肉了。
但王石只有一个，他的“减法”战略也可谓是独行的。
1．万科有个“投资法”
从1994年起，王石领导万科开始分期转让在全国30余家企业持有的股份。不过，摆在他面前的却是要首先厘清万科曾经甚为得意的“投资法”。
所谓的“投资法”，简单地说，就是不在于发挥当地积极性，而是发挥：（1）派到一线拓展业务的老总积极性，寻找合作伙伴，项目中的60％由合作伙伴投入；（2）发挥银行的融资杠杆作用，投资总额中的60％通过银行贷款；（3）挖掘消费者的资源，就是项目投入的60％依靠销售回款。按此循环，万科占40％控股权的项目，实际投入资金量只是总量的12％即可。
万科在早期与国内大部分企业一样，患有“投资饥渴症”。特别是股份制改造之后，万科人如同“出了笼子的鸟”，采取多元化的跨地域扩张战略，希望能抓住任何一个机会，摊子越铺越大，但资金却很有限。“投资法”即是这一时期的产物。
这种做法的好处是，投入少量资金就能快速扩张。但由此带来的问题也有多个方面：（1）投资主题复杂，诉求不一致，总部指挥协调很难能达成统一；（2）投资的股东是一线老总物色，容易形成诸侯割据；（3）资金链绷得很紧，市场旺盛没有问题，一旦市场销售不畅就会出现财务危机。
王石后来也曾坦言，“投资法”曾被万科管理层作为扩张的经验推广，但是到了要做“减法”的时候，则“已作为教训案例”。
此时的万科集团下属全资企业已达29家，合资合作企业达25家，分布于全国各地，管理跨度不断增加。万科尽管明确了主攻业务方向，但公司管理的产权结构上同时有两种形式，一种是合资形式，一种是独资形式。
独资形式能严格按照万科的价值观、行为模式和管理方法进行管理，而合资形式就往往不能很好地按照万科模式来进行管理和发展。不仅如此，万科当时所属的企业在地域上也分属不同的直接管理层。所以，用王石的话说就是：万科从业务架构、管理架构和地域分布等不同角度来看，都呈现出错综复杂的局面，这和很多中国民营企业发展非常相似。
“显然，公司需要首先从多元化向专业化进行调整发展；第二，从产权上开始梳理，并在管理上进行梳理统一，明确经营对象。”王石在自己的回忆中如是写道。
只是，王石和管理层所要进行的调整，理所当然地受到了不同“利益集团”的非议和抵制。
这里不妨引用万科的一个具体事例来见证王石那时的不易吧：
天津万兴实业股份有限公司就是万科以“投资法”设立的合资公司，介入的业务类型多样，从1992年到1995年不到3年的时间里，它已经是麻雀虽小、五脏俱全，且有非常高的负债率。由于股权构成复杂，万兴股权的调整比较艰难。在关停并转的过程中，又新增加了一个酒店。 电子书 分享网站
凌迟式的“减法”（2）
在1992年至1993年之交，万兴在天津市区拿到第一块地。按照项目规划也是建两栋写字楼及裙楼部分的商场。然而，由于受到1995年宏观紧缩政策的影响，项目盖到一半便处于停工状态。而后，万科找到日本微笑堂（香港）有限公司进行合作，将原有的规划方案改为酒店，并从经贸部取得了涉外酒店的资格。万科将部分楼体进行抵押，再向日本银团贷款，成功解决了资金问题，并完成了酒店的建设。
这时，万科已经逐步深入将大众住宅作为主营业务，而且非住宅之外的其他项目都在调整、精简；但现在却又出现了一个涉外大型酒店，另外还新增加了几千万美元的负债。调整的结果呈现出更深的问题：万科在天津并没有抽身出来，而是越陷越深，要继续追加投资。另外一栋楼在停了一段时间后，以包租销售楼花的方式推向市场。这似乎是创新，但后来也同样发生问题，等于是万科在从购房者手中以高利息进行融资，公司能否将写字楼租出去并不清楚，但是必须按照包租的承诺将利息还给投资者。对于万科而言，“融资”的利息让公司根本无法承受。公司希望可以收回已经卖出的单位，购房者却不同意。结果，直到2005年，最后一单官司才结束。万科同样承担了高额成本。
最终，公司将这个项目同其他外部资产进行了置换，万科在承担银行负债的同时，还额外拿了亿现金换到东丽湖项目所处的地块。
后来，王石在回忆起这一事件时说：“在数年的时间中，为什么万科的天津公司始终用‘亏’、‘巨亏’、‘继续亏’来形容经营状况？为什么天津在相当长的时间成为万科一个很大的包袱？毫无疑问，如果当时我们及时终止错误的投资，天津的问题，恐怕早已可以得到解决。”
好在王石要做“减法”的决心更坚定了。
时间进入到了1996年。王石随即强力实施起了自己一系列的瘦身计划。其中，颇具代表性的几大瘦身动作有：转让扬声器厂，出售怡宝蒸馏水，转让银都股份，出售国企，以及具有标志性符号的万佳百货股份等。
2．怡宝，华润的诱饵
怡宝蒸馏水曾经是华南饮用水第一品牌，国内最大蒸馏水生产厂家。尽管如此，坚持做减法的王石还是忍痛割爱了。
“怡宝”最早主要生产碳酸饮料。当时，南方市场卖得最好的饮料是矿泉水，并呈北移之势。但王石判断，矿泉水之后，一定是蒸馏水的天下。于是，王石主导万科在1991年买进“怡宝”51％的股份。有评论就此说道：“在1 99 1年的时候，就以收购形式强势介入水饮料市场，王石的战略眼光和非凡手法，让人钦佩。”
万科买下“怡宝”时，蒸馏水的产量只有3000吨，是碳酸饮料的一个副产品；万科买下“怡宝”后，卖掉了碳酸饮料生产线，并从德国买进了蒸馏水生产设备。经过了短短3年时间，王石便将“怡宝”打造成为国内最大的蒸馏水生产厂，产量达到10万吨，市场占有率位居广东水饮料市场第一名。
随着“怡宝”蒸馏水至清至纯的饮品形象在深圳、广州、海南以及珠江三角洲其他地区树立起来，纯净水市场的发展前途越来越被企业所认识，有意愿进入该行业的生产制造商们明显增多，中国的蒸馏水市场竞争提前进入到了白热化。如仅在深圳一地，“怡宝”之后成立的蒸馏水制造厂商就有五家。
凌迟式的“减法”（3）
后来，万科确立了“减法”战略，出售“怡宝”顺理成章地提上了王石的日程。
至此，与“怡宝”连在一起的另一个中心人物不得不提，此人正是黄铁鹰。根据黄铁鹰自己的描述，万科的“怡宝”交易大致如下：
1996年，我当时是香港华润创业有限公司的执行董事，正负责在中国收购啤酒和饮料公司。得知深圳最大的蒸馏水饮料厂——怡宝蒸馏水的大股东万科公司有意出售控股权，就同王石和他的班子见了面，这是我第一次知道万科公司和王石这个人。确定他们出售意图后，我们询问了价钱范围。他们的售价计算公式极为简单，在我做了第一轮试探性的还价后，我同王石用了不到10分钟就在价格上达成了一致。这个结果虽有些快，但没有太出乎我的意料，因为我在中国收购企业的经验是——收购中国企业永远先易后�