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2000年5月12日，联想举行了新财年誓师大会。这次大会意义深远，因为这是21世纪的第一个新财年大会，3000多人参加了会议。柳传志将两面蔚蓝色的大旗亲手交给了杨元庆和郭为，一面是“联想集团”，一面是“神州数码”，柳传志在大会发言中嘱咐杨元庆和郭为：“所有的叮嘱最后熔成三个字‘要谦虚’。已经不会有你们无法解决的困难，但就是不能让‘自满’两个字蒙住了眼睛。”他希望杨元庆、郭为能够开创联想的未来，若干年后能像韦尔奇和戴尔一样，能作为中国经济的代表得到美国领导人的接见。杨元庆和郭为挥舞着旗帜，一个高喊“联想的明天一定会更美好”，一个高喊“神州数码一定会重新制造一个新的斯巴达克方阵”。
2001年6月2日，柳传志在南海市知识经济论坛做了一场名为“联想为什么”的主题演讲，在演讲结束后接受了记者和听众的提问。当有人询问神州数码分拆是否会削弱联想品牌，柳传志如何考虑和评价拆分时，柳传志回答，联想总共有两块，一块是自有品牌，另一块是代理品牌。早年做分销代理时，做着做着就开始做自有品牌。刚开始，联想品牌与代理品牌之间档次不同，不存在直接竞争，所以相安无事。但后来，联想自己的产品开始向高端发展，矛盾开始出现。联想只有两种选择：要么别做自己品牌，要么别做代理。正是在这种背景下，联想做出了分拆的决定。分拆前两家在认股权证的问题上有点吃“大锅饭”的味道，大家的认股权一样，但干的事情却不同，造成员工心理不平衡。分拆之后各干各的，更有利于加强激励机制。领军人物出现当然是根本的原因，如果没有像杨元庆、郭为这样的人，联想不敢这样做。
柳传志讲述了发现杨元庆和郭为两位领军人物的过程。一是在实际的运作中来考察他们是否把企业的利益放在第一位。当杨元庆还是一个事业部总经理的时候，联想代理的一家国外品牌邀请他去夏威夷开会，但他把机会让给一位下属。当时柳传志问他为什么，他说：“对方其实是请我们去玩一次，跟工作没什么关系，还不如在家里干点事情。”而在当时，出国还是许多人梦寐以求的。郭为则是个哭着喊着都要进步的人，连续犯错误，连续挨骂，进步也很快。第二是在业务上提供不同层次的舞台去锻炼他们。就像学裁缝一样，先给一块布给他做鞋垫，再给一块布给他做裤衩，然后才能给一块好料子给他做西服。锻炼的时间可以很短，但绝对不能刚学会做鞋垫就让他去做西服，这样会有很大风险。高层次人才培养并不一定要花很长时间，关键在于不断地给他机会和空间。
当有人询问如果杨元庆和郭为表现不佳时，柳传志会不会像长虹的倪润峰那样“重出江湖”或另请贤人时，柳传志表示，他和联想集团对杨元庆和郭为相当放心，他对杨元庆和郭为相当有信心，不会像倪润峰那样，但也不会放弃监督权。
对于柳传志以拆分联想的方式解决交接班问题的做法，有很多人表示难以理解，与国际知名企业相比，联想的规模并不是很大，还不到分拆的时候，而按照国际企业的用人原则，大可以在整合业务后，选择一人做领袖，另一人听凭自然。但是也有另外的评价，认为柳传志是用创造性的方式解决了交接班难题，大大丰富了中国企业管理的实践，为中国创业型企业的传承壮大开拓了新路。为了留住一个人，甘愿将一手缔造的公司一分为二，这在信奉UP OR OUT的欧美商业社会中看起来不太可能发生，似乎是不可思议的，尤其是这家公司本身就不算大时，然而中国的联想这样做了，柳传志这样做了。他这样做的结果是留住了两个杰出人才，成就了两家公司，避免了人员出走给公司带来的动荡。
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第三章 掌舵联想（2）
在分拆后，有人询问杨元庆，这次拆分是不是如外面传言的“一山不能容二虎”时，杨元庆回答：“如果本来就有两座山，干吗非得在一座山上呆着？要我看，联想本来就有两座山，代理业务是我们起家的业务，后来我们做自有品牌，自有品牌和代理业务必然有冲突，这种冲突在一个公司里面，不好解决，所以联想是两座山，最好分开。”郭为也承认，联想有另外一座山。1994年以前，联想的研发、生产、销售各自独立，国内业务部负责销售。1994年成立了PC事业部，国内业务部相当一部分职能解体，变成外地分公司管理以及发展合作代理的部门。1997年成立的联想科技班底是国内业务部，郭为将当时散落在联想各个部分的两大事业部（惠普代理和东芝代理）和五小事业部以及全国各分公司整合在一起，成立了联想科技。当时联想科技规模不大，10多亿营业额，到2000年拆分前，郭为已经将联想科技做到近100个亿营业额。郭为对柳传志将一个“山头”交给他，非常感激。“将联想分了，对他来讲也不是一件容易的事情。怎么讲，联想也是一个大企业，一面大的旗帜，分成两个，实际上对他来讲也需要思想斗争。当然他的立足点应该是怎么样使他的事业做得更大。”
杨元庆认为即使没有郭为，分销代理业务也会分出去，何况有了郭为这样优秀的领军人物。最近一两年，由于上市公司法规的限制，他和郭为会在各自的轨道限制里面做各自的事情，但是未来各个公司有各个公司的发展道路，出现竞争应该是必然的事。
早在1999年底，《IT经理世界》上就刊登了一篇题为《后柳传志时代》的文章，在首页的巨幅照片上，柳传志、杨元庆和郭为的头像并列，柳传志居于中间。这篇文章预测了联想的未来，认为柳传志正在杨元庆和郭为之间犹豫不决，因为这次选择关系重大，直接影响联想的未来命运。柳传志一直说要在“赛马中识别好马”，但是如果两匹马并驾齐驱，难分伯仲，那又该怎么办？而杨元庆和郭为的情况正是如此。柳传志为杨元庆和郭为提供了基本对等的机会。1991年郭为在南方整顿分公司卓有成效，1994年被派去筹建联想大亚湾基地，1996年又被派往香港收拾烂摊子，等到1997年柳传志用股权的方式在联想高层扫清了障碍，郭为被召回北京整合渠道和分销系统。正是杨元庆和郭为的共同努力，奠定了联想两大支柱业务的基础。柳传志又将QDI（联想板卡）和LAS（联想集成）分别交给杨元庆和郭为去整合，以考验他们统揽全局的能力。
当时已经有很多人在比较杨元庆和郭为，郭为在好多部门工作过，对整个公司的了解比较多，便于统揽全局，而且他的包容度较好；而杨元庆的推动力强，业绩突出，身后有一支强健的队伍。当然也有很多人开始预测这两人主持联想后的不同发展方向。如果杨元庆主持联想，联想当然要沿着他披荆斩棘开拓的联想PC之路发展下去，因为他坚信只靠卖电脑也能成为世界500强。当时联想已经开始进军互联网世界，联想科技已经推出全线网络产品，联想已经不满足于简单的INTERNET设备供应商，已经做好了向互联网接入服务商（ISP）和互联网内容提供商（ICP）角色转换的准备。但在杨元庆看来，所有这一切都是为PC提供机会，因为PC就是网络门户。即使杨元庆真的能靠卖PC进入500强，但是业务的单一必然伴随着转型的困难，特别是在变化如此迅速的IT时代，PAQ的遭遇很难避免。
也有人将杨元庆和郭为的团队进行比较，杨元庆的团队纪律严明，勇往直前，但是在转弯时动作迟缓；郭为的团队较为分散，集团作战能力稍差，但是作战灵活，转弯迅捷。这篇文章认为，柳传志把联想当作一个国家来治理，杨元庆把他的分公司打造成一支军队，而郭为则是无为而治而无不治。要是评出优劣，非常困难。
不过尽管难以分出优劣，但是仍然要分出优劣，虽然柳传志分拆了联想，让杨元庆和郭为站到相同的高度，但是还是可以看出柳传志心目中两人的不同分量。如果非要留其一而去其一，柳传志最后还是会选择杨元庆。正如杨元庆在一次报告中所说的，他不仅是经理人，也是创业者。
第四章 柳传志的辉煌与杨元庆的风险（1）
1994年，当联想经历前所未有的严重危机时，杨元庆出任微机事业部总经理，承担了挽救联想的重任。在2000年，联想股票面临崩盘的时候，被媒体炒到巅峰的柳传志宣布退位，杨元庆接过了“联想未来”，同时也接过了再造联想的重任。杨元庆刚接过大旗不久，联想的冬天来了。昔日成功的辉煌属于了柳传志，未来失败的风险落在了杨元庆身上。对于杨元庆来说，这也许是一个最好的时机。在失去沼泽地优势之后，在触摸到发展的天花板之后，联想选择了杨元庆，杨元庆也因此有了联想。
夹缝中的求索
随着联想的拆分，杨元庆逐渐走到媒体聚光灯下。此前，杨元庆代销惠普的绘图仪和打印机，成绩斐然，受到惠普公司的赞赏，后来接手联想微机事业部，使联想的微机事业起死回生，杨元庆也获得了“销售奇才”美称，这些成绩和荣誉主要为联想公司和业内所知晓，即使是后来成为联想电脑公司总经理，也没有引起大的轰动。联想的拆分后一年，杨元庆正式成为联想的总裁，这不仅是联想的大事，也不仅是计算机行业的大事，在社会上也引起了不小的轰动。毕竟联想集团不仅是计算机行业的标志企业，不仅是已经家喻户晓的联想家用电脑知名品牌的持有者，也是中国少有的大企业，而且已经在世界上有了一定的知名度。能被联想选中接替被称为“企业教父”的柳传志，当然是非同小可的人物。
2000年的联想拆分，已经引起了各种媒体的关注，虽然杨元庆接手联想集团几乎没有什么悬念，但是因为柳传志有赛马中识别好马的说法，杨元庆和郭为一人一个公司，还要再赛一程，所以杨元庆和郭为二人的优劣比较，成为一时间媒体的热门话题。一年后，杨元庆似乎是顺理成章地从柳传志手中接过“联想未来”的牌匾，成为联想的掌门人，但对媒体来说仍然是具有轰动效应的新闻。“联想少帅新总裁”，“新联想誓师”，“后柳传志时代”，“杨元庆接班”，“乖孩子能否成就杨氏联想”，“联想变阵”，如此等等，少帅杨元庆走到了媒体聚光灯下。
受到媒体的如此追捧，应该感到风光荣耀。但是杨元庆在荣耀之余，感觉到了一种无形的压力。压力来自两个方面。一方面，正如媒体所关注的，杨元庆能成就杨氏联想吗？“后柳传志时代”，这样的说法本身就说明了一个问题，柳传志以他出色的领导能力，使联想在短短十数年内成长为中国计算机行业的一艘巨舰，而柳传志不仅是这艘巨舰的�