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另一个方面的压力更为明显，那就是转型以适应市场的压力。长期以来，PC业务是整个联想的支柱，但随着PC业竞争日趋激烈，PC微利时代来临，联想必须寻找新的可持续发展的业务。在网络时代，将PC与互联网融合到一起，将PC化作互联网的一个组成部分，联想已经作了尝试，现在看来还是成功的。但是下一步呢？自2000年联想拆分，柳传志和杨元庆就已经通过FM365吹响了全面进军互联网的号角，除了互联网设备外，还要提供互联网接入服务和互联网内容提供服务，联想要从PC联想转变为IT联想。但是FM365在烧了大笔钱之后不见赢利的希望，成了食之无味、弃之可惜的鸡肋。
在这样的情况下，联想的未来要往何处去？作为总裁的杨元庆，首先要从具体的PC销售转向公司整体战略的制定。按照杨元庆的设想，联想下一步要走多元化之路，要从电脑延伸到网络，延伸到相关的领域，比如移动通讯和信息家电。
杨元庆已经预感到了危机。2000年，联想个人电脑增长率超过50％，在中国市场的占有率保持在30％以上，并推出了第二代互联网电脑天禧Ⅱ和同禧、商用电脑产品，如奔月2800、天玑5000、天玑股龙，以及机顶盒产品等，这一切让柳传志和杨元庆都很高兴，但杨元庆还是有一种危机感，因为他了解联想的硬伤在何处，联想没有自己的核心技术，很难在国际市场上具有竞争力。从接手联想集团那天开始，一个问题一直萦绕在杨元庆的心头，联想PC发展脚步放缓，靠内部流程降低成本的方法现在看来也走到了尽头，联想明天的利润增长点在哪里？一直走“贸、工、技”路线的联想，在柳传志时代几乎已经把贸、工发展到了极致，在PC产品日趋同质化的今天，对“技”的迫切需求已然突出。和刘军、俞兵等几位高级副总裁的反复论证后，杨元庆决定在关联应用技术展开布局。
有人评论说，柳传志很幸运，他找到了杨元庆这样的接班人；柳传志让位的时机选择得很好，在联想业务蒸蒸日上的时候，光荣地退位，而把联想下一步的发展难题留给了杨元庆。在这个时候接管联想，对杨元庆来说是一种机遇，也是一次挑战。
经过拆分、整合后的联想集团包括了ＩＴ、无线通讯、ＩＴ专业服务、信息服务、部件和ＱＤＩ设备６个业务块，这些业务块几乎覆盖了所有ＩＴ领域。联想又新成立了无线通讯事业部，准备杀进手机市场，为组织和个人提供移动通信终端产品及服务，满足人们随时随地交换及处理信息的需要。“明知山有虎，偏向虎山行”，柳传志和杨元庆都知道，在移动市场趋向成熟的时候杀入手机行业，要冒很大的风险，但与风险相伴的往往是机遇，如果能够成功，会成为联想多元化道路的一块里程碑。
第四章 柳传志的辉煌与杨元庆的风险（2）
要改变“联想无芯”的困境，发展技术，要有很大的投入，而且还要冒很大的风险，因为技术转化为现实生产力需要一个过程，而投资人关心的是收益和市场。像“一键上网”功能电脑就是联想直接针对市场而开发的。但是真正的核心技术开发不仅需要很长的周期，而且应用价值也需要评估。柳传志明白这一点，所以联想选择了“贸工技”之路，而且坚决否定了研制电脑芯片的建议。对企业来说，生存是第一位的，然后是发展，而发展仍然要紧跟市场不能松懈。杨元庆当然清楚这一点，他要发展技术也不是有意识要区别于柳传志时代，而是不得已的选择。杨元庆知道要冒风险，但是如果成功了就会是对联想未来的强力支持。联想根据这一发展战略设立了研究院，研究院院长贺志强解释创新的含义说：“真让联想做芯片，明天就能动工，但问题是以我们现有的资源来看，联想做芯片只有死路一条。我们在基础层的芯片上做出别人没有的应用就是创新。”当有记者询问杨元庆，无线终端无缝互联的商用前景时，杨元庆回答：“目前为止，我还不能说技术是联想的核心竞争力，但联想对于技术的应用无疑走在了业界的领先地位。而在未来的信息产业，缺乏的不是金钱和资本，缺的也不是运算速度有多么出众的芯片，真正缺乏的是有创意的应用。”
事实证明，杨元庆在执掌联想后的三年内所遇到的风险多于机遇。始于2000年的联想多元化战略一度走入困局。互联网的失利，IT服务退出主营业务，成了柳传志和杨元庆心中最难抚平的痛处。有人批评联想的互联网战略，“在不该进入的时候进入，不该退出的时候退出”，使得联想眼睁睁看着超过10亿港元打了水漂。也有人批评联想缺乏坚持的勇气，忘记坚持就是胜利的格言，如搜狐、新浪及网易经历了3年的亏损后，终于在2003年转亏为盈，而联想白白失去了好机会。好在联想手机的崛起使得联想的多元化战略没有全军覆没。
杨元庆初登掌门之位时的风光很快不再。外界开始以怀疑的目光打量原来风流倜傥的杨元庆，对联想的批评开始出现，特别是随着联想收缩战线、裁员、降薪等一系列事件的发生，响起了一片质疑声。一系列对联想的批评大多指向两个矛盾点——联想的多元化以及早年立下但未能实现的600亿元销售目标，而这两项恰恰是杨元庆接班之初立下的两大战略。到了2004年，除了内地媒体频频施压以外，香港市场方面关于“市场份额下降”、“联想可能换帅”等方面的传闻，直接影响了联想的股价。柳传志不得不出面澄清“联想可能换帅”的传闻，杨元庆不得不回应媒体的批评与质疑。杨元庆回击了质疑联想三年来增长缓慢的说法，他甚至准备了一张“2000~2003IT行业复合增长率图”和一份市场排名表，来证明“联想是稳健、健康的企业”。
针对联想连连失利的形势，有人开始解剖联想的“精神病”。比如《公司》杂志根据采访，总结出关于联想文化之病的五大症状和五大病根，五大症状为骄傲和自以为是、缺乏危机意识、执行乏力、官僚主义盛行、封闭排外。五大病根是过于强调结果导向和成员行为的一致性，过于强调“管理三要素”，过于抬高奉献精神，缺失的中层，过于强调稳重。实际上，所有这些都是杨元庆在接手联想时所要面对的风险因素。杨元庆越来越感觉到，他和他的联想“斯巴达克方阵”的主要对手已经不是IBM、HP，而是联想自己的过去和它自己的文化。早在1997年，杨元庆将“严格文化”引入联想，并确立了“认真、严格、主动、高效”八字管理方针，毫不客气地提出了“八大问题”。2000年，杨元庆针对联想内部缺乏沟通和协作的情形，将亲情成分引入联想文化，试图以此建立一种相互信任和协作的文化。但杨元庆的努力虽然取得了一点效果，但始终没有形成强音，被联想文化强音所掩盖，几乎没有留下痕迹。2004年，杨元庆重新反省了联想文化，强烈意识到再造联想文化的紧迫性。
联想新世纪第一个三年的失利，使人想起了柳传志，柳传志时代之后是后柳传志时代，什么时候杨元庆才能支撑起一个“时代”呢？柳传志似乎成为杨元庆不可逾越的顶峰，对这一点，杨元庆也承认，当有人让杨元庆评价柳传志时，杨元庆不吝惜赞美的言辞：“柳总最大的贡献在于，摸索出了中国在计划经济向市场经济转轨中，民营高科技企业的发展道路。在联想体制还没有完全明确下来的情况下，柳总就能把联想当成自己的公司干。他不等不怨，因此，他抓住了机遇。中国市场发展就那么几年高速发展的时机，而且，联想的发展是在外国品牌立足未稳的时候，在同行忙着或等着解决体制和产权问题的时候，联想已经做出来了。从获得经营、分配、人事三权变到拥有分红权，最后到占有股权，柳总一直在做着周密的设计，他去争，求变，积极，但不成熟的时候，他决不勉强。今天我们接手的时候，联想已经是体制非常好的企业了，完全没有体制方面的后顾之忧。中关村中的企业为什么最后最成功是联想？柳总在这上面给我的印象非常深刻，在中国市场经济的启蒙阶段，柳传志是最成功的企业家。”但他必须走出柳传志的阴影，这是带领联想走出冬天的要求。
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第四章 柳传志的辉煌与杨元庆的风险（3）
联想的冬天
2001年4月20日，杨元庆从柳传志手中接过帅印，正式成为联想集团的总裁兼CEO。他描绘了联想未来的蓝图，要在中国走IBM的发展之路。三年后，联想直接投入的研发经费将达18亿元。除大力投入技术研发解决这个联想一直为人所诟病的环节之外，联想把目光放到了国际，“再积累三年，要走出国门”，“以后公司20％~30％的收入来自国际市场”。杨元庆为联想列的未来三年时间表是：2001年向服务转型，2002年技术创新，2003年联想国际化迈出第一步。在2001财年将实现280亿的营业额，年增长率将达到50％，利润的年增长率将达到40％，到2003财年，整个联想集团的营业额将达到600亿。
但就在三年规划的第一年，联想历史上从未遭遇过的暴风雪来了。2000年市场高速增长的势头没有延续，企业转型工作还没有来得及动手，市场一下子就变了，企业的生存工作迫在眉睫了。杨元庆就陷进了冬天。2001年7月3日，在联想公布第一财季业绩以后，杨元庆用电子邮件向联想全体员工发了一封信：
我所敬重和热爱的联想同仁们：
真情地说一句：辛苦了！
新世纪新征程的第一季度刚刚过去，如果要表达我对这季度的感受，只能用一句“战况空前惨烈”来形容，我们遇到了前所未有的艰险。但是这里，我要宣布：我们赢得了这场“开门战役”！这不仅仅是由于我们大多数业务达成了目标，更是由于其间我们从总裁室到每一位员工所表现的令我难忘的拼搏精神和创业激情。
商用桌上型、家用桌上型计算机，是我们的两大支柱，是公司业绩的晴雨表！面对不利的市场环境，大家拼搏进取，拼尽全力，所有的人都动员起来了，每一根神经都紧张起来了，从五月底我们离完成计划还有很大差距的状况下一点一点地拼，一步一个脚印地接近目标，每一步里都含着艰辛，但又都含着迈向目标的喜悦。当目标终于到达，（100％）仍然没有让你们停下脚步，为公司分忧解难的信念让你们毫无私心杂念地继续向前，108％和102％的业绩能够体现我们这二支有着优良传统的“正规军”的榜样力量！
笔记型计算机、服务器在这个季度表现出的不轻言放弃的拼搏精