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籇M2，实验室里的人都叫他“胖家伙”，他身体超重而且技术员在验血时需要扎4针才能找到他的血管。采访他的那位研究员发现，他虽然如此吝啬但“很快乐”。“胖家伙”炫耀说他从本小组的DM1处得到了30美元，1分钱也没有返还给对方。他的血液测试结果显示了他的脑下垂体后叶荷尔蒙水平很高。扎克说：“但是他控制了情绪上的反应，并将其压制下来。”因此脑下垂体后叶荷尔蒙可能激发信任，但是无法支配它。
当克莱尔蒙特大学发布他们的研究成果后，很多撰稿人在一家经济学家网站上发帖子，相互交换有关的讽刺笑话，说如果谈判桌对面坐着位喜欢喝脑下垂体后叶荷尔蒙的家伙，那就容易进行合同谈判了。有的人还考虑到了脑下垂体后叶荷尔蒙未来的医药用途，甚至提议开发一种“提升脑下垂体后叶荷尔蒙的饮料”，激发团体成员的合作精神。（但是因为有血脑屏障细胞，而现有的技术条件还很难突破它。）一位撰稿人略带些嘲讽意味地提出，其实没必要等待高科技：“采用良好的低技术手段也能实现你的计划。下次你谈判的时候，带一个可爱的小婴儿，把他抱到谈判对手的怀里，你这边呢，专心处理他的臭尿布就行了。”
合作的本能（2）
当然，这是在开玩笑。但是实际上，一张照片曾经对中东和平谈判的成功起到了至关重要的作用。1978年，卡特总统邀请埃及总统萨达特和以色列总理贝京在美国戴维营举行谈判，直到会谈的第13天，贝京还是不同意签署和平协议，谈判无果而终，每个人都收拾好了行囊，灰心丧气地准备打道回府。此时，卡特总统作为调停者，采取了后来被证明起到关键作用的两个步骤。
首先，他重新起草了一份会谈纲要，在未对主要内容做实质性变动的前提下删除了一些棘手的细节。然后，他在三位领导人的纪念合影照片背面签上自己的名字，准备送给贝京，因为贝京提过他的孙子们想要美国总统的签名照片。“苏珊（他的秘书）了解我们在以色列问题上的麻烦，”卡特后来在一本书中写道，“她提议由她去搞清楚贝京的几个孙子的姓名，这样我就可以在每张照片上写明这张照片是送给谁了。”然后卡特就带着会谈纲要和照片去拜访贝京，并在贝京住所的走廊上碰见了他。
接下来发生的完全与脑下垂体后叶荷尔蒙有关：“我将照片递给他，他接过照片并向我道谢。他把照片翻过来看，发现最上面的那张照片背后写着他孙女的名字。他大声地读了出来，然后一张张地翻看着每张照片，把孙子们的名字也读了出来。他的嘴唇颤抖着，眼中涌出了泪水。他给我介绍了每个孩子的一些情况，尤其是那个看来是他最为疼爱的孙子。随后我们花了几分钟时间，心平气和地谈到子孙后代和战争问题，我们都很动情。”卡特把修改后的会谈纲要留给贝京。随后，他去找萨达特。他们正在交谈的时候，贝京打电话过来说他已经改变了主意，准备推进和平进程。
当然，如果说人们握手言欢的原因在于一丁点儿脑下垂体后叶荷尔蒙，这未免过于简单化了。我们只不过刚刚开始从神经生理学的角度研究信任，而且毫无疑问，实际情况远比我们想象的要精密和复杂得多。关键的一点是，至少现在我们已经知道，就像驱使我们走向冲突一样，人的生物本性同样会驱使我们去合作。作为社会动物，我们的缺点不是自私，而是战略性的利他主义。
随之引发的问题是：如果社群关系对我们的身份、我们的舒适感、安全感和成就感如此重要，而且工作场所已经成为我们社会行为的主要表现场所，那为什么在如此多的日子里，我们都会带着恼怒、失望，甚至是极度的痛苦回家？
这是一个普通的早晨，在辽阔的、被洪水淹没的奥卡万戈三角洲区域，一个布满灰尘的小岛上，一群狒狒整个早上都在沿着河岸走，正在对它们进行研究的自然学家也沿着河岸跟踪着，每个人都提防着在非洲常见的灾难——来自非洲水牛、大象以及狮子的威胁。如果狒狒决定穿过河流去另外一个岛屿，我们也不得不涉水跟着它们。我们希望不要那么倒霉，碰上一只潜伏在水底的鳄鱼。我们希望不要惊动河马，以免它一怒之下把某个人踩在脚下。
狒狒渐渐在岸边聚拢，它们四处乱转并发出“啡——啡”的声音，它们似乎也在考虑可能存在的危险，并试图决定是否继续前进还是退回去。此前的一两个雨季里，它们已经目睹了群体中的一两个成员在前进过程中被狮子吃掉，这在它们大脑深处依然响着警钟。一些狒狒爬上树啃果子，并观察水里的危险。
这就是狒狒CEO会称为变化点的时刻，面对迅速变化的环境做出决策的关键时候。我们继续向前，走向未知的未来吗？我们要冒被肉食动物吃掉的危险吗？或者我们是否应该更加明智地撤退？
实际上，那天早上在水边的狒狒面临的不仅仅是在一个关键时刻做决策的问题。这个决策是一个最重要的决策。这种决策在人类的远古时期经常出现，我们已经忘记了人类的祖先曾经面对过数不清的水坑、河流岔道，面对过数不清的极度惊恐和杀戮场面，这一切已经深深地印在我们的脑海里。我们祖先应对水坑的方法就是我们今天处理所有决策的方法。这使我们的大脑形成了一种思维体系（称为否定倾向），它总是能搜索出10种止步不前的理由，总是觉得周围可能埋伏着一只猎豹。
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合作的本能（3）
在河岸上，一只年长的、曾因英勇进攻过猎豹而出名的雌性狒狒走入水中，水位达到了它的腋下。队伍发出一阵咕噜声，如同英国下议院的后座议员发出的嗡嗡声和反对的声音。接着，雄性狒狒中的一位年长的政治家随着雌性狒狒领袖的脚步走了出去，其他狒狒迅速跟上。每只狒狒都有些犹豫，每个人都思考过。噢，我宁愿在河里被活活吃掉。
接着，它们一个接一个地蹚过了河。
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反应消极
有一天，当我和我父亲谈到工作场所的合作行为时，他马上回忆起一大串20世纪50年代在纽约发生的奇闻逸事。其中有个身材肥硕的公司主管，原因无须细究，但他喜欢把自己塑造成凶汉形象。“那是我们午餐还喝3杯马提尼酒的年代，”我父亲回忆说，“不管饭馆的服务员招待得多好，他总喜欢把金属酒具托盘抛出去，然后在我们吃午饭的小餐馆里大叫，‘告诉那斜眼的混账东西，把这杯马提尼酒满上，否则我要他的狗命！’”
我礼貌地笑着，清了一下喉咙说：“但是我谈的是关于合作行为的事……”
“噢。”父亲回答道。在我们谈话的过程中他首次沉默了一会儿。“他经常给很多小费，”他最后总结说，“这就是第二天他们仍欢迎那个蠢货光顾的唯一原因。”
起初我把那个家伙的行为归因于精神问题，是午餐中的3杯马提尼酒惹的祸。但是后来，当我与其他人——那些在大公司里表现良好的人谈到合作行为时，他们也会马上陷入沉默。或者是他们开始谈及团队协作，然后就不知不觉地转到内部冲突上来。
在一家《财富》500强公司里，一位主管向我讲述了她刚开始担任这家科研机构的安全负责人时的工作情景。她计划对公司的保安队长进行礼节性拜访，希望他们能够配合她负责的防火、防放射安全以及应急部门。
“你想干什么？”她一出现，保安队长就问道。
“我只是想成为公司的一分子。”她勇敢地说。
“让我告诉你，”他回答，“你已经是公司的一员，只不过我们比你先进来。”
她咧着嘴笑了，也许是苦笑，随便说了几句客套话，然后匆匆离去。回到办公室后，她关上门，努力不把自己想象成一张薄烤饼。同事们告诫过她，那个保安队长是个“带子弹的疯子”，他以前曾经是名州警，将机关枪放在保卫室里。她从这个消息中并没有得到多少安慰。
晚上回家以后，她开始想办法来克服这种负面的心理波动。她感到自己的任务相当紧急：他简直就是个白痴，在防止公司被盗问题上，那个保安队长的偏执想法堵住了公司的火灾逃生通道。但是让我们暂时不谈双方不愉快的僵局，我在本章后面还会再讲述这名安全主管的战略。
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否定倾向
从冲突的角度来考虑，我们似乎生来就不会合作，在某种程度上，这样也是说得过去的。合作可能是我们日常生活中的主要内容，但正是因为这个缘故，合作也可能会令人烦恼。当问到一位资历较浅的会计主管，公司在连续3个季度亏损之后重新开始盈利时，一天都有哪些工作，她可能会回答“没什么”。但是当苏丝从凯利那里抢走一个客户的时候，每个人都有了谈资。
保罗·罗则（Paul Rozin）是宾夕法尼亚州一所大学的研究员，他研究人们为什么看重负面现象。“人们通常感觉不到运转中的空调带来的舒适，但如果其停止运转，人们马上就会感到不舒服。”就像叔本华曾经说过的：“我们能感觉到痛，但不能感觉到不痛。”
实际上从生物学的角度来讲，关注消极负面的影响是我们的本性。往往一件事情出错了我们立即就能察觉到，而其他5件或10件事正在顺利进行，我们却视而不见。我们在1/10秒内就能区分好事和坏事，但吸引我们的是坏事。
例如，当研究者向接受测试的人员出示一张布满网格的纸，格内有多张微笑的脸和一张生气的脸时，实验对象马上就注意到了那张生气的脸。而在相反的情况下，他们要花长得多的时间来找出唯一的一张笑脸。同样，当一位老板在对雇员的评价中给出了4点肯定性的评价和一点不置可否的评价时，下属总是注意到那点模棱两可的评价。神经学家称之为“否定倾向”，他们认为这是一种生存机制。提高对可能出错的事情的关注程度有助于我们应付危险。一张生气的脸比微笑的脸更能吸引我们的注意，是因为它代表了一种潜在的危险。
在数百万年的进化过程中，我们的大脑形成了否定倾向，这是因为不具有否定倾向的动物和早期的人类在自然选择中得到了血的教训：小瞪羚羊汤姆愉快地四处走动，不时地低头吃草，突然，它发现自己身处一群狮子中间：“啊，早上好啊，老伙计。你的牙真锋利……”
过于冒失使种群的规模减小，继而后代也越来越少，正如罗则的精妙描述：“肉食动物的威胁是致命的威胁。”生存意味着睁开眼睛，竖起耳朵，经常向上看，观察茂密草丛中的幽灵——善于发动突袭的猎豹、饥饿的印度豹、证券和外汇委员会的秘密调查员。易受惊吓，或者说否定倾向成为了幸存者的显著特征。
实际上，我们已经进化出至少3个与逃离危险相关的独立神经系统。在脊髓层面上，我们对疼痛产生反射。在脑边缘系统，我们具备了动物的全部逃跑和防卫反应技能。在皮质层，我们也仔细考虑了可能会持续困扰我们的各种恼人的和可怕的事物。
另一方面，如果我们所有的时间都处于易受惊吓的状态，我们将永远不会起床，�