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偶尔可以看到这样的娱乐节目， 5 个人排成一排，两两传话。一句话由第一个人告诉第二个人，第二个人再告诉第三个人，当这句话传到第五个人的时候，就完全走样了。其原因就在于，层次在过滤和歪曲信息。
（3）层次越多，计划和控制就越复杂。组织的远大追求要加以落实，就要从上至下层层分解。分解次数越多，越走样。同样，下面出现了偏差，要反馈到上面，再加以纠正，也是一个漫长的过程。
综上所述，在可能的情况下，组织的层次越少越好。也正因为如此，出现了组织结构扁平化的趋势。
管理宽度与层次的关系
宽度和层次之间存在一定的关系。组织规模一定的情况下，层次和宽度呈反比例关系。宽度越大，层次越少；宽度越小，层次越多。所以，组织要实现扁平化，减少层次，就意味着要拓宽管理宽度。
同样规模的情况下，可能出现这样两种组织形态，一类是高耸型，一类是扁平型。这两类组织形态各有特点。高耸型偏重于内部的控制和效率，但整体上比较僵硬；而扁平型的结构比较灵活，环境适应性好，成员的参与程度较高。
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相对而言，传统机构中高耸型比较多，而现代企业中则越来越多地呈现出扁平化的趋势。在当今竞争、多变的环境下，快速、灵活、改进和创新对于组织的成功越来越重要，而扁平化的结构更容易实现这些特征。因此，扁平化是全球范围内组织结构演化的一个大趋势。
有一个有意思的现象值得一提。这就是组织的需要未必与管理者的偏好一致。比如，一个小公司，实际上两个层次就够了，有的总经理却更喜欢层次多一些，这样会有一种高高在上的权威感。
影响管理宽度的因素
那么，最佳的管理宽度是多少呢？答案是没有普遍适用的、放之四海而皆准的最佳的管理宽度。早期，人们以为可能有这样的东西，一些理论家曾试图去寻求一个广泛适用的最佳管理宽度值。但现在一般认为，这种普遍适用的最佳管理宽度是不存在的。管理者所能有效监督的下属人数在客观上的确有限度，但具体的人数取决于特定条件下的各种因素的综合作用。
因此，找出特定情景下影响管理宽度的各种具体因素，考察哪些因素使得管理者在处理上下级相互关系中消耗了过多的时间，哪些措施有利于减少这些时间，将会有助于确定这种情况下的适当的管理宽度。这要比追求普遍适用的最佳管理宽度值更有价值，也更有现实意义。
影响管理者管理宽度的因素包括：
1。 上下级双方的素质与能力
能力越强的上级能够有效管理的下级人数自然也会越多。同样，素质高、训练有素的下级不需要过多的监督和指导，与其上级的接触次数和接触时间都比较少，从而可以使其上级的管理宽度更大一些。
2。 计划的完善程度
良好的计划有助于下级明确自己应当做什么，做到什么程度，了解自己与他人之间的关系，从而可以有效地减少上级用于指导的时间，增加管理宽度；反之，计划不完善，则需要上级给予较多的指导，从而会使管辖人数减少。
3。 面临变化的激烈程度
环境以及组织本身变化的激烈程度，极大地影响着组织政策的稳定性与计划的详尽程度，从而也有力地影响着管理者所能有效管理的下属的人数。一般来说，变化相对较小、较慢的场合，其管理宽度要大一些；反之，则要小一些。
4。 授权的情况
在很多情况下，不适当和不清晰的授权是导致管理者在处理上下级关系方面时间负担过重的一个主要原因。适当而充分的授权可以减少管理者与下属之间的接触，节省管理者的时间和精力，锻炼和提高下属的能力和积极性。相应地，所管辖的下属人数也可以多一些。
5。 沟通的手段和方法
组织采用的沟通手段或方法的有效性在很大程度上影响着管理宽度。如果所有的指示、计划和命令都必须面对面传达，所有的机构变动和人事问题都必须口头交代，管理者用于上下级关系方面的时间将是巨大的，因而其所能有效指挥和监督的下级人数也将是很有限的。采用适当且高效的沟通方式和手段将有助于管理宽度的扩大。
6．面对问题的种类
主要面临常规性、日常性问题的管理者可以有较大的管理宽度，而经常面对复杂多变或方向性、战略性问题的管理者则管理宽度较小。另外，如果所管辖的下属人员的工作比较相似或基本相同，则管理宽度较大；如果下属的工作各不相同，则管理宽度相对较小。
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7．个别接触的必要程度
许多场合下，管理者必须依靠和其下属的面对面的个别接触才能解决问题。这种场合越多，则管理者的精力和时间的消耗也就越大，从而能够有效管辖的下属的人数也就越少。
此外，下属人员的空间分散情况、承担责任的意愿以及面对风险的态度等因素，也不同程度地影响着管理宽度的大小。
通过改变上述因素，就有可能拓宽管理宽度。比如，可以通过提高人员的素质、完善计划、改善沟通手段等措施，来拓宽管理宽度，减少组织的层次。一些世界知名的大公司的宽度达到了50 ～ 60，因而实现了高度的扁平化。
典型的组织结构的形式
现实中，存在各种各样的组织结构的形式。每种组织结构的背后都有其构造的逻辑。例如，常见的职能制结构是根据专业化分工的原则建立的，而矩阵制组织则是职能部门化和产品（ 或项目） 部门化原则形成的双重结构。下面考察几种最典型的组织结构形式。
1．直线制
举例来说，某人开一个小饭馆，除他自己之外，还雇了三个人，一个厨师、两个伙计。这就是一个典型的直线制结构，老板直接指挥三个员工。直线制中的直线就是直接指挥和命令的意思。
再举例说，这个小饭馆生意很红火，厨师抱怨自己忙不过来，于是老板又雇了两个人给厨师打下手。这种情况下，其组织结构扩大了，但仍然还是直线制结构，只是比原先多了一个层次。
直线制组织结构是一种最简单的组织结构形式。在这种结构中，职权或命令的流向呈一条直线，由上至下贯穿组织的纵向（见图Ⅳ—3）。这种结构的特点是结构简单，职权集中，责任分明，指挥统一，沟通简捷。直线制是最原始的组织结构形式，现实中只应用于最简单的小型组织。
2．职能制
仍然以上述饭馆为例。饭馆的生意越做越好，几年工夫发展成了一个300 人的大酒楼。与原先的小饭馆相比，各方面的业务都变得复杂起来。一个300 人规模的酒楼，每天的采购就是一个巨大的工作量。什么地方的肉新鲜、环保、卫生，什么地方的菜便宜，都是有诀窍的。于是，就产生了专业化分工的需要。这意味着必须有一拨人专门负责采购，一拨人专门在后厨加工，一拨人专门在前台做服务，还得有专门的人招聘、算工资、做培训、做推广、拉客户，等等。当规模达到这个程度时，一种可行的方式就是设立各种各样的专门部分，分工负责各方面的业务。这种构造就是所谓的职能制结构（见图IV—4）。
职能制结构建立在专业化分工的基础之上，专门的活动放在专门的部门中进行。这种结构是绝大多数中小型机构的标准构造，它具有几方面的好处。首先，同样的活动放在同一个部门中进行，带来了规模经济效益。其次，专门从事某一领域的工作，容易积累专门的技能，培养专门的人才。
这种结构也有其缺陷。这种结构建立在分工的基础之上，人们是用铁路警察的方式来做事的，大家各管一段。我这段做完了，就扔到墙那边去。至于我的工作是否符合下一个环节的需要，对最终顾客有怎样的影响，对于组织的整体绩效有何影响，都不是我要考虑的事情。也就是说，职能制结构容易导致人们的本位思维，横向协调较差。对于这种只重本位而不顾横向协调和整体目标的思维方式有一个形象的说法，即“隧道眼”。“隧道眼”是各种组织中的一种常见病、多发病。
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我们经常看到这样的现象。公司的研发部门抱怨制造部门，我设计这么好的产品，你们却制造不出来；制造部门的人又反讥研发部门，你们连生产设备的精度都不清楚，怎么可能设计出好东西；然后又是销售部门指责研发部门，你们就知道闭门造车，一点都不了解顾客的真正需要。这些其实都是“隧道眼”的表现。
组织的产品和服务是通过各个环节的协作来完成的。各个部门之间相互依赖，任何一个部门都不可能离开其他部门而独立存在。但是在职能制结构下，组织的“墙壁”把创造产品和服务的流程切割得七零八落，上下环节之间没有协调，导致了输出的质量低、成本高、速度慢、效益差。也就是说，部门割裂是导致组织绩效低下的一个非常重要的原因。
3．事业部制
仍以上述饭馆为例。饭馆的生意继续火爆下去，导致这个饭馆的规模越来越大，雇用的人数也越来越多。在职能制结构下，层次和宽度分别反映了组织结构中纵、横两个参数。这个生意兴隆、不断发展的饭馆，是宽度越来越大还是层次越来越多？或者说，是越来越胖还是越来越高？
根据前面的讨论，在一定的情景下，也就是说，在一定的人员素质、计划完善程度、变化程度、沟通手段等前提下，宽度是不可以改变的。因此，此处的规模扩大主要反映在层次的增加上。
但是，层次的增加会使费用越来越高，沟通越来越难，计划和控制越来越复杂。这就意味着，职能制结构的成长是有极限的，到一定程度之后就容纳不了成长的可能了。这引出了一个悖论，事业的成功导致了规模的扩大，规模扩大带来了层次的增加，而层次的增加则使得上述几方面的弊端越来越多。一定意义上讲，成功孕育了失败。
这种情况有点像旧式的大家庭，由于长者长寿，人丁兴旺，所以形成了四世同堂的大家庭。众多的人口长年累月在一起吃饭过日子，必然会出现各种各样的矛盾。最后实在过不下去了，就只有分家，儿子们自立门户。但是，大政方针还是要由老爷子过问。
大名鼎鼎的通用汽车公司在20 世纪20 年代面对的便是这种困境。通用汽车当时的总裁阿尔弗雷德？斯隆想出了解决这一问题的招数，就是采用事业部制（见图Ⅳ—5）。这种制度颇似上面讨论的分家的做法，各个儿子（事业部）相对独立地各管一摊，但由老爷子（总部）掌管大政方针。比如，人事、投资等重大问题由总部来决策，日常的生产经营活动则交由各个事业部进行。事业部制的出现使得企业规模的扩大几乎不再有限制，从而出现了众多的拥有数十万雇员的巨无霸企业。
事业部制有一个外号“联邦分权制”，它是一种分权的制度。每个事业部都有其独立的产品和市场、独立的责任和利益，实行独立核算，是一种高度自治的分权化经营。同时，事关大政方针、长远目标以及一些全