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过的钱数，无须核对，拿了钱就可走人。中国的银行就不一样，银行职员躲在高高的柜台后边哗哗哗将钱点好，然后对顾客说：“麻烦您再核对一遍。”
外国银行的做法暗含为顾客、为市场着想的理念。外国柜台有零有整，图的是顾客方便。中国柜台只给您整钱，图的是柜台数钱方便。柜台方便了，顾客就不方便。
中华民族与犹太人，并列为世界上最聪明的两个民族。但是聪明如果没有规则，没有制度，没有秩序，没有为顾客、为市场着想的理念，社会就是混乱的、低效率的。同样一个立交桥放在中国，与放在一个遵守规则的国度里相比，中国的通行效率要低得多。制造文化需要我们讲究规则，放弃“差不多”主义，追求精益求精。
“板凳”理论
席酉民：听说您有一个“板凳”理论。
印建安：所谓板凳理论，是我总结出来的一个小小的认识，就是：一个等式，两个不等式。
皇上的座位叫“龙位”或者“龙椅”，实际上也就是一张板凳。它永远地面南背北，是那么的高；那么的宽大，还镶嵌着货真价实的“金”边。这样一张板凳，坐上去一定不舒服吧。可是为什么还要设计这样一张板凳呢？为了显示皇帝的威严。普天之下，莫非皇土；率土之滨，莫非王臣。封建王朝等级森严，别的板凳一定不能高过这张板凳，至于有多少条腿，能否用金，用多少金，那也一定大有讲究。这是一个封建王朝的等级观念。
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第44节：企业与管理（10）
从另外一个角度讲，它又是责任的象征。普天下之大，只有皇上一人拥有唯一一条这样的板凳，这多少体现了一种责任。从管理者的角度看，拥有怎样一个位置，就需要承担多大的责任。位置与责任是匹配的。所以，我们在坐上板凳之前，要认真考虑能否担当起相应的责任。这是第一个等式：板凳等于责任。
第一个不等式，板凳不等于能力。这实际上也是我对自身的一种认识。现行体制下，国有企业的一把手往往由政府（或者组织）任命。中间当然需要一定的程序，但也不乏变通（或者随意）之处。由于一些非常偶然的机会，我坐到了国有企业一把手的板凳，可以发号施令，拥有对许多事情的决定权。但这并不意味着我能力与之完全匹配。我在大学时代选修了“管理学”课程，阅读了相关理论著作与书籍，但我对管理学的理解永远是支离破碎的，而且遇到现实问题，我也是先试着弄清楚局部，缺乏系统的理论支持。
现在，陕鼓面临着“三大机遇”，弄不好，也可能是“三大陷阱”。产值从2007年的40多亿提升到2008年的目标值65亿以上，企业规模急剧膨胀，我们能否把握？陕鼓接下来尚需整合西仪、西锅，整合能否成功，能否在预定时间内完成，这又是一个陷阱。还有即将启动的上市计划。有时候我们觉得机会很大，但现实的运作能力能否让我们很好地把握机会，这就是一个问题。所以，能力和板凳并不是非常匹配，这是第一个不等式。
第二个不等式，板凳不等于尊重。你坐在这个板凳上，每个人都会过来给你鞠躬；一旦离开这个位置，板凳上坐了别人，他依然会给板凳鞠躬，不过是为下一个坐板凳的人鞠躬。所以，板凳并不等于尊重。
企业的一把手和管理者受人尊重，95％是因为板凳，5％是由于个人魅力。当然，那些德高望重的，也会倒转过来，95％是个人魅力，5％是因为板凳。这样的人，在不在板凳上，都会受人尊重。
“台风来了，猪都会飞”
席酉民：板凳的比喻很好，首先，位子等于职责；第二，位置不等于能力；第三，位子不等于尊重。尽管目前尚没有将“一把手”理论纳入到一个系统里面去考虑，但是，“一把手”在我的理论中，处于非常重要的地位。好的领导可以使企业起死回生，不合适的领导也可能导致一个企业一败涂地。一个组织什么都不变，只变换领导，可以转败为胜，也可能由盛而衰。一把手调动组织积极性的能耐，他的“串”珍珠的功力以及应变和抗风险的水平，会大大影响组织的绩效和生存空间。您在企业成功的转型中发挥了什么样的作用？
印建安：千万不要忘记张瑞敏说过一句话，“台风来了，猪都会飞”。张瑞敏是借用国外一个谚语来表述这样一个事实：中国企业这几年的飞速发展，并不是通过企业管理与运营来实现，而是这个时代太好了，给了企业千载难逢的发展机会。当然，那些准备好的企业，与欠缺准备的企业，抓住机会的能力是不一样的。但是，前提条件是“台风”，如果没有“台风”，企业绝不会有这么大的发展。
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第45节：企业与管理（11）
当一个产业环境非常好的时候，能力很差的人也能将企业管理好；当产业处于低潮期，一个伟大的管理者，不一定能带领公司走出泥潭。这就是“台风来了，猪都会飞”的寓意，是说企业外部环境的影响力。
确实，作为企业一把手来讲，板凳相当于位置。一把手要掌好舵，带领企业“做正确的事”。“做正确的事”永远比“正确地做事”来得更为重要，因为这是企业总的方向。
昨天已经过去，明天还得继续。我们讨论昨天，无非就是看哪些事情今天还得继续，哪些错误今天必须纠正和停止，以后也必须规避。除此以外，没有任何意义。明天的意义在于：明天对我们意味着什么？今天我们还缺少什么？市场是瞬息万变，企业每走一步，都会有很大的变数。对此；一把手必须随时保持自己的敏锐和警惕。
“微笑曲线”及其创造性变形
在管理领域，大家都很熟悉“微笑曲线”，该曲线似微笑的嘴巴，上挑的两端分别代表企业研发、技术成果和品牌、营销网络、运筹能力等，中间比较低的部分代表生产制造等。“微笑曲线”其实质是“附加价值曲线”，即通过品牌、行销渠道、运筹能力提升工艺、制造、规模的附加价值，也就是要通过向“微笑曲线”的两端渗透来创造更多的价值。“微笑曲线”理论现已被广泛用来阐释各行各业中都存在的知识产权、品牌、服务等要素对产品价值的提升。例如计算机行业：在曲线的左侧（价值链上游），随着显示器、内存、CPU以及配套软件等新技术研发的投入，产品附加价值逐渐上升；在曲线的右侧（价值链下游），随着品牌运作、销售渠道的建立附加价值逐渐上升；而在曲线的底部，作为劳动密集型的中间制造、装配环节，不但技术含量低、利润空间小，而且市场竞争激烈，容易被成本更低的同行所替代，因此成为整个价值链条中最不赚钱的部分。于是乎，一个企业要想改变其产业定位和提升其竞争力，就需要认真研究如何在“微笑曲线”上定位或塑造自己的“微笑曲线”！
比较研究当今企业的竞争格局，我们会发现世界级企业的价值创造依赖于新的商业模式和组织管理能力，特别是技术研发能力（知识产权的占有）及很强的营销网络和供应链管理能力。例如，戴尔、沃尔玛不生产商品，但有成千上万的供应商为它们提供产品，它们通过管理能力向客户索取价值，成为世界最大的公司之一。换句话说，它们立足于世界靠的主要是“微笑曲线”的两端；而中国（想）正在成为世界的制造工厂，即“微笑曲线”的底部，但我们从中能得到多少利润？例如加工一双名牌运动鞋，原材料和加工费不到市场价格的10％，也就是90％以上的收益被品牌及其营销网络和组织管理能力占有。面对全球化竞争：我们的资源优势敌不过国外的核心技术，我们的成本优势敌不过发达国家的品牌优势，我们的生产能力优势敌不过强国企业的供应链管理能力，我们的聪明才智（有时是小聪明）敌不过人家的制度规范和职业精神！更何况，从可持续发展角度看我们的资源本身并不具优势，我们的价格优势随着发展在逐步消失，我们的制造业的价值创造力有限，我们的管理随意性、干事的“差不多”主义（缺乏精益求精）使管理的理性和规范作用大打折扣。难怪德国考察团放心地离开，因为他们心里明白中国制造业与他们至少还有20年的差距。日本著名管理专家大前研一指出，日本人不用怕中国成为制造大国，因为日本已经从“日本制造”发展到“日本创造”，制造和创造根本不在一个层次上。许多理智的中国人也感叹，我们现在还谈不上“中国制造”，而是“中国加工”。什么时间能从“中国加工”过渡到“中国制造”、再到“中国创造”，中国的企业才算真正上了台阶！
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第46节：企业与管理（12）
因此，面对日益激烈的全球化竞争，我们的企业为了生存和可持续发展，必须研究自己企业的产业价值链定位和改造自己的“微笑曲线”，是停留于底端？还是向两端延伸？或通过向两端延伸提升底部？这实际上是一个关乎企业长期健康发展的重大战略思维问题！
如果观察我国著名企业海尔的走势，会发现海尔虽然起步于制造业，并形成了庞大的家电制造王国，但在关于海尔众多质疑声中，“不知道海尔想干什么”曾经很盛，然而细心的人会注意到，通过多种行业的摸索，海尔的发展之路似乎日益明晰，它们一方面加强研发和新技术、新产品的拓展，一方面加强品牌经营和营销网络的建设，通过供应链整合全球资源和连接全球客户。这两方面的加强恰恰是进一步拉伸“微笑曲线”的两端，并通过“人单合一”和“T模式”提升“微笑曲线”底部的制造业的价值创造力，甚至在合适之时，会适度将底部逐步外包或退出（我的猜想）。从海尔身上我们看到了“微笑曲线”向两端拉升和整体提升的趋势。
若观察另一中国著名企业TCL的走势，会发现似乎有从两端向底部退缩的痕迹。TCL前几年是中国企业走向国际的先驱，收购汤姆逊和阿尔卡特，随后由于整合困难和资金链的压力，不得已出售国际电工。从总体上看，这一系列举动似乎使它们更加趋近于制造。从走势上和战略角度思维，这并不是一个好兆头，也许这并不是它们的本意，是不得已而为之，是在为（它们自称的）“机会诱导”（我称之机会陷阱）决策买单！
再分析著名的丰田公司，它们非常注重传统制造业的提升和改造，除了研发、品牌、营销管理外，通过柔性、个性化、直接面对市场等一系列措施，提升制造业的价值创造力，形成了它们自己独特的TotalTPS生产系统（Total Toyota Production System）。
在信息平台日臻完善、交通日渐方便舒适、技术飞速发展的支持下，全球化、市场化的进程不断加剧，国际化竞争日益白热化，有眼光和战略思维的企业家，需要高度重视自己企业的产业定位和商业模式选择，也就是要努力管好和创新自己的