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除了对领导真谛的系统总结外，书中不乏伍登教练许多对领导行为的深刻感悟，如“成功领导力的首要目标是最大限度地发挥团队中人才的潜能，实现其价值”。实际上，智慧、成功的领导者不是不断发现下属、团队成员的缺点，而是不断发现他们的潜力，让他们认识到自己的潜力、并有动力挖掘自己的潜力。又如，伍登教练强调：“无论做任何事，都要讲究平衡有度。人如果能够以爱为基础，事事做到平衡有度，就是做好了人生中最重要的一部分。”这不仅是他成功的感受，也道出了扮演好领导角色的基础。特别是他对领导者真正的人生目标的感悟：“帮助队员以整个团队的成功为己任，贡献出他们的最大价值，实现个人的伟大。”想想我们面临的日益复杂多变的环境和激烈竞争的事实，在知识和团队成为未来社会的主体词的时代，我们每个人所在的团队和组织实际上就是我们的人生舞台的一部分，领导者扮演着导演和服务员的角色，让每个人扮演着合适自己的角色，在这个舞台上，团结合作，演好这出戏，她不仅是领导的成功，也是我们每个人的成功，更是对社会的一个贡献，这就是时代精神——共赢！本书给我们的启示是帮助我们导演出各色各样、层出不穷的共赢演出！
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第8节：领导与管理（6）
最后，让我们再复习一下伍登教练的精彩感悟，“我的领导目标唯一不变的是：尽我们所能，全力以赴，发挥出最大的潜能。”愿我们每位领导者从“尽己之能”走向“尽己之智”，直至“尽人之能和尽人之智”！
为（《伍顿论管理》作序）
“管理学家”为何难出名
我经常被问到，为什么在中国出名的基本上都是经济学家，而很少有管理学家？甚至一些有一定影响的管理学家在很多场所经常被介绍为著名经济学家。造成这种现象并不是由于管理学家不努力，而很大程度上是由于经济学和管理学的差异造成的。
经济学重在解释经济现象，为了寻求经济的一般规律性，对研究对象进行了严格的抽象，如在经济学家眼中，所有的人都是理性人，所有的企业都是Firm，并对研究条件进行严格假定。由于其高度抽象，所以几乎任何社会现象和经济问题都可以以其基本原理进行一番解释和评论。因此不难发现，中国经济改革开放以来，无论何种场所，只要需要学者出面，即可见到经济学家的身影，听到经济学家的宏论和高见。因而，也使一批经济学家名声大噪，成为著名经济学家。
但管理学不仅要解释现象，更要解决问题，而复杂多变的实际问题及其管理情境的多样性，很难用抽象的方法找出普适的解释和解决途径。真正有效的管理方法是具体问题、具体情境下的具体分析，所以高水平管理的实现远远超过普适的科学知识范畴，还需要有哲学、艺术、经验等的配合。所以，作为管理学家，虽然也可就任何问题和现象依据一般管理理论和知识发表一番议论，但若不是所属领域专家，要真正开出药方将会勉为其难，即使是所属领域专家，在对具体情况缺乏研究的情况下，也不敢说能立即开出灵丹妙药来，纵然能深入其中，也需具体问题具体分析，甚至进行尝试或实验后，才能拿出实施方案。因此，除了那些太“胆大”的管理学家外，真正的管理学家是不敢逢场敢上的，更不是有邀请就敢讲的！所以，管理学家在不同场所和情境下的曝光率就低，相应的知名度也自然会低。
说到这里，有必要问，哪些人算管理学家？管理学家与管理专家、管理实践家或企业家或职业管理者有什么区别？这里我们并非进行学术名词讨论，也无意进行学术意义上的界定，只是进行基本功能分析。一般来讲，进行管理学问研究和传播的人可称是管理学家，如大学和研究机构的管理学教授、研究员等；以管理专业知识为基础、专门从事管理研究、实践、咨询并以此为职业的人可成为管理专家；处在管理一线的企业家、管理者统统可称为管理实践家。于是，我们可以理解，管理学家并不完全等同于管理专家，尽管其学问研究需要了解管理实际，但其目标是贡献管理知识，其对实际的了解与直接解决实际问题的要求是不同的，他们的长处是有比较系统的管理知识、善于学术总结和研究或管理知识传播，存在的价值是不断完善和充实管理学知识宝库。他们也许并不擅长实际管理问题的处理，但并不能因此说明他们水平不高，关键是以什么标准看待他们，如以学者看待，管理的许多原理和理论均源自这类人之手，他们对管理发展的贡献功不可没；若以管理专家和实践家的标准看待，他们大部分也许真的不够格。换句话说，大量管理学家中只有很少一部分人既擅长学术研究与传播，又精于实践和专业处理，即只有极少数管理学家可同时被称为管理专家。回过头看，大多数管理专家、管理实践家也不等于管理学家，虽然他们善于运用管理知识、长于实践，但并不见得专于理论研究和学术提炼。无疑，管理实践家只是处在管理岗位上的人，大部分根本称不上管理专家，甚至连基本的管理常识都不具备，这就是为什么关于管理低效和不满的抱怨声随处可听见的缘故。因此，管理实践家需要向管理专家靠拢，至少应该不断学习和掌握管理基本原理和规则，逐步提升自己的管理才能和效果。而管理专家和管理实践家均可通过与管理学家的互动得到提升，管理学家也可受益于这种互动过程，总结、证明更多的有指导意义的新学问和知识。
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第9节：领导与管理（7）
与经济学相比，管理学的另一特点是著名管理实践家比管理学家多，一是因为管理注重实践，成果是检验成功的最真实的标准，所以企业的巨大成就必衬托出实践家的伟大（有时虽然并非如此，如行业垄断、机遇等）；二是实践成果比较容易定位和追踪，即取得的成果很容易与某个具体的人或团队联系起来，这就制造了大量管理实践家名流。而经济学家知名，但却很少知经济实践家，原因是经济是一个大系统，每个人只在中间扮演一个小小的角色，成果很难追踪到个人。
我们进行这些近似无聊的区分，目的是明确各自的定位和特点，不要妄自菲薄，也不能孤傲自大，经济学与管理学、经济学家与管理学家、管理学家与管理专家和管理实践家是一个活动的不同研究侧面和不同的参与者，可相互推动和借鉴。因此，我们出版了《管理学家》杂志，试图将管理的哲学、知识、艺术和经验等进行有机的整合，通过理论家与实践家的对话，使管理的知识走向实践，使实践的经验和艺术的感悟得以升华，从而提升管理研究和管理实践，也使管理学和管理学家的作用得以放大！虽然有读者写到：“杂志的设计风格我喜欢，可是联想到国内管理学家的状况也是这么平实含蓄，就高兴不起来。我还是希望他们能像那些所谓经济学家那样，你方唱罢我登场，因为无论怎么着，咱管理学家可是来真格的，能解决一些实际问题啊！”但我还是觉得，无论是管理学家、管理专家、管理实践家，都应清晰自己的使命，脚踏实地，面对管理实践，动真格地做出各自的贡献才是！
从“三不”主义看理性管理的价值
郝志强在《牛津管理评论》撰文谈大老板的“三不”境界，即老板首先要学会“看不见”，在完善管理体系后，不要随便干涉下属权限范围内的事情，即使有不合适的地方，要装作看不见，否则就会出现老板干活员工看的现象；其次要学会“听不到”，如果老板的听觉太灵敏的话，小道消息很容易传到他的耳朵中，如果老板爱听，公司小道消息会畅行，正式的信息渠道就会萎缩或瘫痪；三是要学会“做不到”，如果大老板对公司事务常“想不到”（想到了也说不知道）和“做不到”（能做也要让合适的员工去做），这样就会让下面的人员多想，让下边的人多做，老板自己做更重要的事情。他认为，老板只有超脱才能客观，只有客观才能专注，只有专注才能超越。老板要修炼到孔子说的“仁”的境界：非礼勿言、非礼勿动、非礼勿听。“看不见、听不到、做不到的老板才是好的大老板，否则就是小老板！”但他也认为，这些道理说起来大家都懂，但做起来很难。
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第10节：领导与管理（8）
我自己也有过相似的论调，建议那些大老板在工作中要学会“视而不见、听而不闻、装聋卖傻”！目的是让组织和企业更多的人才发挥作用，特别是不受“约束”（在法律、道德框架内）地释放他们的聪明才智。领导无论是专家与否，即使自己浑身是铁，又能打几根钉子？大老板要善于放大自己的作用，做到这一点，最重要的是让组织和每个人都动起来。我到慈溪一家电器公司参观，老板告诉我他的“三大时髦”论，说现在企业家有三大时髦，驾车、用电脑、说英文，坦言他自己一项也不会，但却擅长发现和利用人才，让会的人去做，结果企业在这几方面照样做得很好。然而，很多企业或组织，领导是行里专家，看到问题更愿意自己动手搞定，特别是那些“专家管理者”，往往因其是某领域的专家，才能过人，或认为自己什么都懂，而且常常善于冲得太前，这就很容易对所有事情说三道四，对别人的工作妄加批评，结果会导致整个组织迟钝和懒惰，因为主动做事的人经常出力不讨好，还常挨批评，大家的最佳策略就是等老板指示和推动。
这里讲大老板，一是暗含事业做得很大的企业家；二是指企业或组织的一把手或关键决策人，否则所有的干部和骨干都照“三不”这样做，也会导致组织和企业无人做实事。
上述的“三不”主义与大老板如何通过组织和员工放大自己的作用与管理界经常追求的“无为而治”和强调的“抓大放小”有相近的意义，大家经常感叹的是做到很难！为什么说来容易做来难，除了老板的行为习惯以外，我认为更重要的是理性的管理制度体系不健全或缺失，因太多重要的事情需要老板决定或亲自处理，全力而为都难以有效治理，更不用说小事都抓不住还怎样抓大事？本来老板就有爱看、喜听、乐动的习惯，不太受重视的理性制度和体系的缺失或难以有效运转就进一步加深了老板的这种习性，形成正反馈！实际上，“无为”并不等于“不为”，而是“有所为有所不为”，明确方向、做好定位、建立起保证规范运行的理性体系后，自然可以轻松地“无为”。明确愿景和目标是大老板的基本责任，也是组织发展的定向，而规范的组织架构和制度体系则是组织有效运行的基本保证，同时也是放大老板个人作用的利器。
我自己在管理研究和实践中，不仅提倡“抓大放小”，更注意“以小察大”，即注意从日常小事或问题中