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在英国石油公司的创新计划中，管理层很好地理解了这一基本认识，因此大大节省了时间。该计划的一个主要特点是一项名为“速战速决”的倡议，就是要求每个员工从身边做起，重点落实日常经营绩效的即时改善。该倡议体现出公司领导对基层意见的大力支持，也就是说，只要是好的设想，公司就愿意付诸实施。同时，由于北美中部大陆业务部门具有工作负荷高、注重绩效的文化特点，“速战速决”对迅速达成可衡量的绩效成果至关重要，因此也更有可能得到员工们的衷心拥护和领导层的必然支持。
由此我们可以看出，提出“速战速决”的前提是：公司认识到工作在一线的员工最有发言权，他们的设想和建议对公司的日常运作具有立竿见影的效果。此外，从激发设想开始，一直付诸实施，“速战速决”还遵循着一整套完善的实施框架。首先，创新小组以访谈形式向一线员工征求意见，要求他们提供能迅速见效的好主意。然后，经提议人同意，他们的建议将提交业务部门领导审议。如果建议得到批准，将由提议人来负责此后的整个过程。其间，企业相关管理层要给予提议人实施建议所需的相关职责和自主权利。必要时，还允许他们就自己取得实际成果的能力所及，做出方案修改和调整，或干脆取消原先的建议。
（5） 人人都能学会创新。
英国石油公司的“速战速决”计划旨在为公司创造短期价值，在此基础上，他们把目标瞄准企业业务上面临的最严峻挑战，进一步发挥创新的巨大威力。“边干边学”是英国石油公司发起的另一项活动，公司让员工们承担更多的责任，共同解决企业存在的问题。“边干边学”活动的第一步就在于集思广益，设定适当的目标，即公司业务上面临的某项复杂难题。而解决这些难题仍然有赖于细致的分析，综合多方的意见和看法。一旦找出有待改进的潜力，公司就会选定员工成立“边干边学”小组。小组成员都具有跨部门的工作经验，他们各司其职。
企业确定某项业务难题后，就要发挥小组成员集体的智慧，找出问题的症结，寻求创新的解决方案。一旦就某一可行方案达成共识，小组即通过书面形式立案，充分表述自己的建议，再对解决方案进行试验和修正。最后，小组向业务部门领导提出正式方案。经领导批准后，他们即对方案实施状况进行监督，并跟踪最终的结果。
走出创新的困惑和观念误区（3）
（6） 持续创新不是点，而是面。
在创新这个问题上，我们应当少抱一分狂热与冲动的态度，多几分疑问和实干的精神；少一些广告公司“闪电式”的激情文化，而多一些爱迪生实验室理性的分析方法。因为创新不是点，而是面。发挥少数人的聪明才智并非企业创新的制胜法宝，相反，创新需要更多地发挥员工间的协作效应，同时离不开与之相适应的组织结构。杰里·克劳斯是美国NBA篮球联赛6届冠军得主芝加哥公牛队的总经理，他总是喜欢这样一句话：“赢得冠军的不是球员，这是整个组织的胜利。”
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科学创新，让创新成为必然（1）
（1） 创新是科学不是艺术。
我们现在需要的是创新的流程和工具，是可以借鉴的科学框架及体系，而不是太多关于创新的艺术化，甚至魔术化的渲染。
许多人把“创新”的概念神秘化了。比如认为创新需要非凡的天赋、超群的智商等，其实这都是误解。太多的专家、太多的媒体、太多的会议围绕着创新的意义和重要性大做文章，而绝少听到、看到有专家谈论如何去创新，即创新的具体流程和工具，从而加剧了其神秘性。其实，创新是非常理性的一种“科学”。发达国家的优秀企业在过去几十年中早就总结出一套非常成熟的、规范的流程和方法，而且经过若干年的实践检验，确实上升到了“科学”的层次。所谓“科学”，通常要具备这样几个条件：一是具有可重复性，能用实验、实践来验证；二是有统一的衡量标准，即有对错之分；三是比较容易学习与掌握，是一种知识。
我们从营销与销售的区别谈起。现在有很多人还不清楚营销和销售的区别。在实践中，国内企业很少有真正意义上的市场营销，很多企业的市场营销工作要么停留在销售支持（渠道开发）阶段，要么停留在推销阶段。那么市场营销是在产品问世之前就开始了（即针对目标市场的需要推出创新的产品），而推销是在产品出来之后才开始（即如何把已经生产出来的产品卖掉）。换句话说，市场营销的重点是产品创新，而推销的重点是宣传、促销，前者属于“地下工作”，后者是“舞台表演”。
跨国公司市场营销工作的重点是在产品（新产品定义）领域。换句话说，在市场营销部门最重要的是产品市场部，这个部门负责新产品的定义和上市，而且决定了市场开发、市场宣传和渠道开发部门的基调。比如产品一定畅销的理由、产品的价值信息（诉求点）、产品的渠道策略均包含在产品定义里面，可以说产品市场部是战略设计部门，而其他三个部门都是执行机构。与跨国公司重视产品市场不同，国内绝大多数企业把市场营销的工作重点还放在市场宣传（特别是广告宣传上），这是跨国公司和国内公司在市场营销理念上差别最大的一个方面，即一个重视“地下工作”，一个重视舞台工作。
跨国企业把市场营销的功夫主要用在寻找创新的源泉上，企业不惜花费巨资和大量时间去了解目标客户群的需求。走访目标客户是为了寻找创新的源泉，而寻找创新的源泉是为了做产品定义，是为了开发“未来市场”上需要的产品。寻找创新的源泉并不复杂，就是一定要找到目标客户群对现有产品在哪三个方面不满意、潜在消费者（有需求而没有消费）因为哪三个原因而没有消费。只要找到了这六个答案，创新的答案就找到了。当然，“地下工作”通常都是非常漫长的过程，少则一年，多则三年，有时候会感到枯燥乏味。正是因为大量的市场调研（取样率较高才行），企业才能掌握目标客户群的需求动向，才有可能开发出创新的产品，让消费者“别无选择”。
总之，创新是知识与技能的综合。一般说来，知识可以通过培训、学习获得；而技能惟有通过实践、练习去获得，并在实践中上升到流程和规范的层次。很多专家的创新理论之所以不被企业接受，就因为没有创新的流程、方法和工具支持，没有形成科学的框架和体系，也就不具备可以借鉴的实用价值。
（2） 让创新成为必然。
创新曾经是一个让人兴奋的词，现在快被当作一个最没有创意的词了。
创新一直在被神圣化、神秘化，这是很多关于创新的故事给我们的暗示。很多人都知道关于创新的故事给我们的暗示。如可口可乐的创始人在配制药品的时候，由于失误，碰巧发明了可口可乐；3M公司的两名技术人员本想发明一种粘力强大的胶水，结果研制出一种粘不牢的产品，这就是现在全世界风行的粘贴式便条。
尽管很多创新来源于意外，但我们却不能指望意外会频繁光顾。爱迪生大概称得上是创新者的楷模了，他素以高效创新而著称。他说过这样一段话：“我做的任何一件有价值的事情都并非偶然，我所有的发明创造也并非出于巧合，而是来源于辛勤的工作。”
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科学创新，让创新成为必然（2）
阻碍创新的并非人们的创新能力，而是弥漫在创新周围的错误思维。比如，“创新就是超越”。这就是一个神话式的创新思维。其实，大多数产品创新并没有超越，只是发现并满足了消费者的需要而已。“创新就是超越”的思维，使得普通人对创新望而却步，以为创新只是少数人的事，或者说是专业技术人员的事。
大多数产品创新都源于对消费者的深刻洞察和理解，大多数营销创新都有深厚的逻辑思维支撑。大多数营销策略和手段的创新都源于环境的变迁，而不是创新者脑子里天马行空的思维。让创新成为一种必然。如果说过去我们认知了爱迪生带给社会的创新发明的话，今天我们又认知了他对创新的思想贡献。
现在最需要的并非创新的结果，而是创新的思维。彼得·德鲁克无疑是创新思维的最大贡献者。正是他系统地解开了关于创新的神秘面纱。彼得关于创新最著名的论断是：创新不是“缪斯的宠儿”，因为他们是“灵光乍现”的结果。这样的创新无法再现、无法教授、无法学习。创新是通过艰苦有组织、有目的的工作得到的结果。
彼得反复强调创新不是“聪明人的点子”，并且强调创意的禁忌就是“太聪明”。让我们感谢彼得·德鲁克把创新拉下神坛，让创新成为普通人的事。
彼得·德鲁克提出“创新的七个源泉”分别是：意外之师、不协调、程序需要、产业和市场需要、人口变化、认知的变化、新知识。这些源泉就是创新的起点，是创新的机会。要使创新成为一种必然，必须从这七个源泉中寻找创新点。
彼得关于“有组织的创新”的论述，使得创新成为一项有目的、有计划、有组织、有系统的工作，使企业可以像设计流水线一样设计创新活动，并不断产生预期的创新结果。
如何使创新成为一种必然？彼得·德鲁克给我们的答案是：寻找创新的源泉加有组织的创新。
（3） 发现创新。
营销不乏创新，但大量的创新没有被发现，造成目前营销创新的整体贫乏。营销创新分为两个层面，一个是业务员个人层面的创新，另一个是企业层面的创新。业务员个人层面的营销创新精彩纷呈，层出不穷，而企业组织层面的营销创新异常贫乏，二者形成明显的反差。业务员个人的创新，可能是应付难题的灵机一动，可能是某个意外，可能是高压下的结果，也可能来源于对消费者的新认知，甚至可能是某次过错的结果。
最大的问题是，业务员们很少认识到自己创新的意义。受长期关于创新错误理念的误导，他们总是认为创新一定是什么的“专利”，自己做的这点小事，怎么能够是创新呢？因此，大量有价值的创新被业务员们无意识地忽视了。
企业管理层面的创新，决不是营销管理者们坐在办公室冥思苦想的结果，而是来源于对业务员创新的发现。
特劳特在其名著《营销革命》中提出一个让人意外却合乎情理的观点，普通人认为战略决定战术，而特劳特认为“战略由成功的战术决定”，“战略是成功战术的一致化”。其实，毛泽东也讲过类似的观点：认识阶段，战术决定战略；实践阶段，战略决定战术。
业务员个人层面的营销创新，通常是解决具体问题的战术措施。但是，如果营销管理层发现了业务员创新的价值，在更大的范围内推而广之，就等�