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业务员个人层面的营销创新，通常是解决具体问题的战术措施。但是，如果营销管理层发现了业务员创新的价值，在更大的范围内推而广之，就等于把个人层面的战术进行了创新。
企业普遍缺乏的恰恰是这种发现机制。结果，业务员个人层面的创新，仅仅是局部范围的小打小闹，得不到肯定和提升。而企业层面的创新则由于缺乏源泉，形成创新贫乏的局面。
管理者们普遍说创新很难，甚至说根本就没有创新。但当我们提出现实中层出不穷的创新时，大家才恍然大悟。如果说提出创新是对营销界的贡献的话，我想更大的贡献应该是发现创新的机制。
因为营销创新就隐藏在基层业务员中，所以，营销管理人员应该像娃哈哈的宗庆后一样，深入一线去发现营销创新。
因为一线的营销创新通常被业务员当作“不值一提的小事”给忽视了，因此，营销管理人员应该站在更高的视角去提炼、提升业务员们的创新，把它从战术层面提升到战略层面。
科学创新，让创新成为必然（3）
大多数销售会议被开成“诉苦会”、“要政策会”，企业不妨把销售会议开成经验介绍会，在业务员的介绍中，营销创新可能就会被发现了。
在一家规模不是很大却不断创新的企业，营销总监是这样工作的：每个月有一半时间泡在市场上发现问题、发现经验、发现创新点。一旦发现某个市场的经验或创新点，就把下次业务员会议放在这个市场召开，把个别市场的经验和创新提升为公司层面的经验和创新。
创新无极限和创新的十个规则（1）
通向创新的空间似乎很小了，创新将不再是营销创新的主流。
这让我们想起一个关于索尼随身听的案例。随身听在市场上取得巨大成功后，索尼公司决定继续进行研究，把随身听缩到更小，当时由高条静雄负责这项工作。他向研发部门提出的目标是把随身听缩小到磁带盒大小。面对这一艰巨的任务，研究人员做了许多尝试，但仍然达不到目标，最后无奈地对高条先生说：“随身听已经没有一点空间，再也无法缩小了。”高条先生说：“真的一点空间也没有？”他们说：“真的没有了。”于是高条先生拿来一桶水，对他们说，我把随身听放在水桶里，如果没有气泡冒出来，说明我们没有空间，如果有气泡冒出来，说明里面还有空间。当然是有气泡冒出来，于是这些研究人员只好承认里面还有空间，不得不绞尽脑汁进行技术攻关，最终研制出了像磁带盒一样大小的随身听。
高条先生的做法似乎不讲理，技术人员的任务也并不是让随身听连容纳一滴水的空间都没有，它只是暗示：创新无极限。
市场重心下沉一直是创新的主旋律，创新的最大障碍是惯性思维。当过去的通路创新主要以通路纵向变迁为主时，我们的思维一直是线性思维。如果把通路当做###空间，是不是有更大的创新空间，比如通路的横向创新？
构成通路的要素那么多，每个通路要素的变化或要素变化的组合，都可能构成通路创新。为什么通路创新的目光只盯着那么几个有限的要素呢？
如果只盯着传统通路的变化，那么通路创新真的空间受限。但是，我们还可以创造新的通路。通路创新不仅可以是传统通路的改造，也可以是全新通路的创造。在通路远比我们成熟的发达国家，新通路不是仍然层出不穷吗？
如果真的在通路创新上难有作为，我们是否考虑重新“定义”通路，赋予通路新的内容。有人把传统竞争比喻为“爬山比赛”，而创新竞争可能是一场“造山比赛”。重新定义概念、重新定义规则，创新就可能重新开始。
什么是“造山比赛”？有这样一个例子说：如果传统天文学家探讨的是“宇宙”有多大，造山就是提出一个新命题：宇宙之外可能还有宇宙！我们能否再造一个宇宙？
只要有“再造一个宇宙”的思维模式，再造一个通路就不是一个难题，通路创新就没有极限。
鼓励创新的十个规则
（1） 设定超出常情的预期。
虽说一个大胆的抱负本身不会突然产生一个违反规则的战略，但是缺了它肯定会造成乏味的、照搬的战略。不论目标是收入、盈利或效率的增长，非线性的创新始于超出常情的目标。
（2） 突破你的生意的限定
太多的公司根据他们做些什么而不是根据他们知道些什么（它们的核心竞争能力）和他们拥有什么（他们的战略资产）来定义自己。而锐意创新的企业，对自己的业务定义是弹性的，充分发挥自身拥有的高技术交易和风险管理能力开创新产品、新服务的市场。
（3） 创造一项事业而不只是一项生意。
“知识经济”时代，每个雇员都应该把自己从事的工作当作一项事业，切实感受到自己为他人、为社会正在做出贡献，从而内心充满自豪感。正如伟大的奥地利心理学家Viktofran…kl所说：“成功就像幸福，是不可被追求的，它必须是一个人献身于一项比自身更伟大的事业时接着而来的、非故意的负效应。”
（4） 倾听新的声音。
如果一家公司要成为或保持领先，管理层必须给予三种人不同寻常的发言权。第一种是年轻的，或更准确地说是任何有年轻人的眼力的人。第二种是离公司总部最远的分公司中的人。在公司边缘的那些人，一般拥有较少的资源，所以，他们不得不更有创造性。第三种是新来的人，尤其是那些来自其他产业的人。
（5） 为各种思想营造一个开放的市场。
许多大公司的领袖羡慕硅谷的创业人，但是很少有高级主管想到他们怎样才能把硅谷的创造精神气质带入公司，如何激发他们自己人的创业热情。
（6） 为资本提供一个开放的市场。
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创新无极限和创新的十个规则（2）
风险资本家和大公司的CFO思想方法是不一样的。在大多数的公司中，资本预算的目标是确保公司的每一项投资都有可预期的回报。但是在确保永远不出问题的同时，这种资本预算的过程就给取胜的可能规定了上限。当商业概念的平均生命跨度是如此短暂时，公司要考虑那些与当前的战略不一致的机会。
（7） 开放人才市场。
如果在你的公司中人才不可流动，你就根本没有机会捕获住新的市场。最佳的人才是属于公司的，不是属于某一个老板的。经理们不可以拖住那些要试试新东西的人。
（8） 降低试验的风险。
风险资本寻找进入障碍小的东西。他们不做许多极为大型的合并，而是做几百个收购。做一项大的交易的风险很大。要把握好时机：是不是你正在购买一个其他人认为是退出时候的企业？
（9） 要像细胞一样不断分裂。
分裂和变异是成长的精髓，对公司来说也是一样。任何公司在没有生气的时候都应该想到分裂成新的部门或新的公司，有很多公司就是靠的分裂不断发展壮大的。
（10） 付给创新者优厚的报酬——惊人的优厚。
未来学家Jim Taylor说：“你需要一个对在业务中做出了非线性改变的人给予惊人的奖赏的传统。人们必须清楚，惊人的创新是得到惊人的经济报偿的最有把握的方法。”
适应性创新，企业的长存法则
改革的总设计师、总舵手邓小平早就定义中国要建设“有中国特色的社会主义”。企业也是一样，在新时代的改革浪潮中只有适应性创新才有出路，必须服从结合当时当地的环境才能长存。
企业有两种境界，一种追求生存，另一种是追求长存。
追求生存的企业更加关注市场占有率、利润、行业排名。“500强情结”就是典型的生存情节。
追求生存固然没有错，但其最佳结局只不过是“死得更悲壮”，让更多的人关注、惋惜而已。多少市场占有率第一的企业已经死亡，每年世界500强企业在10年后都有三分之一以上不见踪影，那些在鼎盛时期赚得满堂彩的企业大多在低谷时期赔得一干二净。就连被频繁指控垄断的微软也如履薄冰，反复强调自己“离破产永远只有18个月”。
追求长存的企业，目标是“永续经营”、“长生不老”、“永不消亡”、“做百年老店”。
按照传统思维“做大”、“做强”、“赢利”，只能达到企业的生存目的，而要达到长存目标，只有一个办法：适应性创新。
所谓适应性创新，就是在过去赖以生存的环境接近终结的转折时期，洞察并适应新的环境变化，通过创新生存。因此，长存企业必须具备敏锐的洞察力、顽强的适应能力和创新生存的能力。
经过适应性创新的企业，肯定已经发生了脱胎换骨的变化。也许企业名称没有改变，企业的内涵却已经是全新的。
1997年亚洲金融危机带来了企业生存环境的巨变，曾经风光无限的韩国巨型企业集团中，只有三星集团通过适应性创新而凤凰涅■，从一个OEM方式生产廉价低档货的企业转型为引领IT产业的巨头。为什么三星会有如此转变呢？因为三星的口号是：除了老婆，一切都可以变。这是适应性创新的最新经典案例。
20世纪80年代处于鼎盛时期的日本家电企业群中，现在只有转型后的索尼独领风骚。索尼的成功转型得益于一次教训深刻的体验。索尼开发的录像机比JVC的更好，但他们失败了。索尼深刻地洞悉到：消费者与其说是购买录像机，还不如说是在购买欢乐。索尼悟出来自己的行业是娱乐业而不是家电制造业。于是索尼逃离家电业，并购哥伦比亚电影公司，并开发游戏机。正是因为对环境变化的深刻洞悉，索尼进行了适应性创新，做出了转型的决策。
蓝色巨人IBM经历过两次适应性创新的巨变。第一次是放弃传统电子表格业务，转型到计算机并成为行业巨头，这次适应性创新使IBM在鼎盛时期占行业利润的80％；第二次是当PC机从286向386升级时，IBM失算于环境变化，结果让康柏和宏基后来居上，沦落为当时全世界亏损最严重的企业之一。郭士纳带领IBM向“服务转型”，才再次引导IBM领先。可见，如果没有多次环境巨变时刻的适应性创新，IBM的辉煌可能早已成为历史。
GE是纽约证券交易所首批挂牌硕果仅存的企业之一，是真正的“百年老店”。但GE的核心业务与100年前相比，已“面目全非”。除了名称，今天的GE已经完全不是100年前的GE。其实，核心业务是什么并不重要，重要的是活下来，并且继续辉煌。这得益于GE的多位董事长在关键时刻首先是适应新环境的创新者，然后才是管理者。
每一次环境的巨大变化，都会使企业以往的辉煌“归零”，企业只有创新，才能适应新环境，才能延续自己的生命得以长存。
应该注意到的是，中国的市场营销环境再次发生了质的变化。过去我们一直把中国市场作为统一的市场，并努力满足中国消费者的共性需求。现在才发现各省之间的环境差异。
按照统一市场的特征，中国企业过去一直把销售机构定位为“执行机构”。现在却发现，“总部思维”已经无法满足各区域市场�