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首先，这要看情况，一般说来，最佳情况应该是（尤其是规模越大的企业越应该这样）：全才专用。就是说，人才，还是复合型的好，但最好固定在一个岗位上用。
但在现实生活中，大家往往会对全才有着过多的期待，甚至于接近神话。因此，我在此主要针对复合型人才的缺点进行剖析（但这并不意味着否认复合型人才的意义与价值）。
人们喜欢复合型人才的理由很简单，也很合乎逻辑。复合型人才可以提高工作效率（什么活儿都能干），也可以降低人力成本（雇一个人顶上三个人），因此，不喜欢这种人才的老板肯定是脑袋进水了。
但是，用复合型人才也会存在一个巨大的陷阱。那就是，复合型人才也是人，毕竟精力有限。他可能能把所有的事情都做到八成，而把所有的事情都做到十成则绝无可能。然而，用专才则有可能大幅度提高或改善做事的效率与成果。比如，与一个全才相比，十个专才可能会把所有事情的效果提升到九成，这多出来的一成，将会成为企业异常宝贵的生产力与竞争力，这种竞争力所带来的潜在收益，将会远远超过用全才不用专才而节省下来的成本。
全才还有一个弊病。因为全而不得不凡事事必躬亲，而他的时间毕竟有限，这就会使他无暇他顾，疲于奔命，不得不把有限的时间平摊给太多的事项，使本来时间充沛的话可以做到十成的事情，也只能做到六、七成。最终搞到所有的事情都是不好不坏，不上不下，别别扭扭，死气沉沉。这种情况给企业带来的生产力的浪费也将是巨大的，所以是得不偿失的。
由此看来，专一些，闲一些，也许也是一种高超的用人之道。而满负荷、全才之类的想法在很多时候则很可能只是我们的一厢情愿，或者是自己给自己套上的紧箍咒而已。
所谓先入为主、画地为牢说的可能就是这个意思。
正文 “管理型人才”与“业务型人才”
管理与业务本是两码事——业务好的人未必懂管理，管理好的人也未必精业务，但在现实世界中，这两个概念却被极大地混淆了。
中国企业中对于管理这个概念有正确理解者实在是凤毛麟角。我们通常都极大地混淆了管理与业务的关系。
实际上，简单点说，业务就是事儿（对企业来说，就是赚钱这件事儿的具体途径、手段），而管理就是把事儿做好的方法（对企业来说，就是如何做才能赚到最多的钱）。这两个概念虽说乍看相似，仔细咀嚼、品味后却可以发现它们其实大有不同。说得极端一点儿，做事儿的方法要远远重要于事儿本身。只要有好方法，什么事儿都能做成；反之，没有好方法，你不可能做成任何事儿（或者说，即使做成了也难以持久。这就是打江山易，坐江山难的道理）。
而中国企业往往很可悲的一点，就是它们往往不可救药地存在着（或者说固守着）以业务来断管理的惯性思维。说得直白一些，它们的用人思维往往是这样的：提升某某当经理了，因为他（她）的业绩（业务）很出色（或，因为他们干的时间长，业务经验很丰富）。这真是一个奇怪的逻辑，一个人的业务（业绩）好，只能代表他自己的成绩，而一个管理者是要对一个团队负责的，这能是一回事儿吗？把干的时间长，经验丰富作为评价一个人是否适合做管理者的依据之一，也难免有失偏颇之嫌。因为一个人干的时间长，只能证明这个人办事的熟练度高而已，未必能证明这个人办事的理念先进、思维明晰、富创造性、高效率。就是说办事的熟练度高，未必能证明办事的质量高。这本是两码事。恰恰相反，经验的丰富以及高熟练度往往会让人产生思维与行为的惯性与定式，从而使这样的人容易固执、抱残守缺而缺乏进取心与创造性。这也就是我们常说的所谓经验主义害死人的道理（当然，这么说并不是否定经验的价值和意义，而是对于唯经验论的一种有益的警惕）。
我们经常看到这样的场面：一个在某个行业工作了10年的人，为了否定一个新人的创新建议而用这样的说辞在这个行业里，你干的时间长还是我干的时间长？这句话看似十分在理，实际上好好想想也有点蛮不讲理——对不起，一件事情的对与错取决于这件事情的本身，而不取决于看谁干的时间有多长。你如果要否定我，请拿出充分否定这件事的证据，而不是给我摆老资格。
实际上，在现实生活中，这种思维的害处已经无所不在了。我们经常可以看到，一个好好的业务人才，提拔到了管理者的岗位上后便迅速凋谢；我们还可以看到，在现实中数不清的管理得一塌糊涂的垃圾企业，其实并不缺乏拥有十年乃至几十年业务经验的业务高手。
说得极端一点儿，业务在很大程度上是可以泡出来的。只要别太废物，一件事儿干个八年、十年，业务想不熟练都难。而管理是需要学的、需要悟的，它是一门知识，一种智慧（千万别和我抬杠，我这样说并不意味着我认为业务不需要学、不需要悟，不是知识、不是智慧）。
正文 伪“人才重视论”
打着人才第一的旗号行无视人才之实的老板们是可耻的。
现今的许多老板，别看平时把人才第一叫得山响，但是真正把人才放在眼里的，实在是少之又少。
我称这种人的理论为伪人才重视论。
我曾经在一家较具规模的集团公司工作过一段时间，那家公司的老板天天感叹没有人才，手下几百名员工却在天天流失——那家公司的员工平均每年都要走掉三分之一，最多的时候一个季度就有近60人辞职。甭管人力资源部门如何大力招工，都赶不上人员流失的速度，急得负责招聘的主管直掉眼泪。
原因也很简单，那家公司的员工满意度极差，我的感觉是打30分都不值。企业氛围死气沉沉，几乎可以说是人人思走。有员工打趣地形容道咱们公司就是一家人才培训学校，好不容易培训好了却被别的公司挖走了。
情势已经到了如此地步，偏偏老板还振振有词——没事儿，大浪淘沙，留下的全是精英。
听闻此言，真让人哭笑不得——您这可不是大浪淘沙的动静，而是大浪淘金的动静。淘走的全是精英，留下的全是没人要的主儿才对吧？
也许是由于对员工的不忠行为极为愤恨，这位老板在员工离职时总要给员工添点儿堵，不是想方设法找个借口克扣工资，就是扣押员工的保证金不还——反正不能让你全身而退，一定得给你添点恶心。
这一招确实很灵，绊住了不少人。但员工也不是吃素的，他们总是想方设法地在正式离职前找个借口拿回自己应得的东西，然后再悄无声息地人间蒸发。
不止如此，就算那些暂时没有离职的员工，看到公司如此对待离职人员也是心凉了半截，真可谓人人自危，还能指望他们为公司忠心耿耿地服务恐怕已经是难上加难。这种糟糕的企业文化对员工示范作用之恶劣无以用言语形容。
其实，还有一笔极为重要的账老板没有算清楚。那就是，一个员工从青涩到成熟，企业需要付出多少成本进行培训与教育的账。当企业付出巨大的人力、物力、财力，好不容易将员工培养成熟，终于可以指望他们出成绩的时候，他们的离开将会给企业带来多么大的账面损失与潜在损失，到底我们的老板是否认真地计算过？
如果资本家真的是自私的，那么让自己的企业成为他人，尤其是自己的竞争对手的人才培养与输送学校实在是傻得可以，简直可以用大公无私来形容。
正文 别拿自个当“省委书记”
民营企业最为重要的价值观就是务实。任何一种形式的官僚主义都是荒谬可笑的。
都知道民营企业是以做事为本、赚钱为本的。这个大前提决定了对于一介民营企业而言，一切事物的出发点都应该是两个字：务实。任何与务实无关的东西，都应该扬弃。
但在现实世界中，搞混了这一点的民营企业真是何其多也！不知是小时候电视看得太多，还是从前计划经济时留下的遗毒太深，现在的很多民营企业的管理者看上去几乎与省委书记无二，十分有领导派头，说话必打官腔，言必谈开会。诚然，开会是在任何一种组织中落实管理工作的重要形式之一，不可或缺。但如果事物仅仅停留在会开了没有，而不是事儿办了没有的程度的话，那么会议本身就仅仅流于了形式，成了为开会而开的会，开会这件事儿就会成为一种在民营企业中极为可笑的官僚主义的典型象征（尽管在事业机关中这样的事情司空见惯，但人家那是吃的皇粮，有国家养着呢，而你是民企，你的食儿得自个儿挣，千万别搞错了角色）。
当然，也许每个人都幻想着自己拥有一个梦幻般的团队，做事儿刷刷刷，利索得不行——遇到问题赶紧开会，会开完了弟兄们立马儿行动，齐心协力，三下五除二就把事儿漂亮地办了，根本不需要你操心——多爽！这种执行力不是盖的！
问题是，你是否拥有这样的梦之队？
恐怕绝大部分时候让你郁闷甚至痛苦的事儿是——甭管你开了多少会，基本上说的都是重复的话，讲的都是重复的事儿——意味着你的会开得极没效率，开了也等于白开，因为什么事儿都没解决，什么事儿都没办成。也就是说，你这就叫为了开会而开的会，或者也可以称之为典型的官僚主义——甭管事儿干没干成，反正会我开了，事儿我布置了（意味着我已经尽到了自己的职责），没干成是他们的事儿，和我无关。
现在问题来了，你虽说可以这么理解这件事儿，但就像我前面说的一样，你毕竟不是国家队，有国家养着，你是民企，得自食其力，如果企业垮了，你也就没饭吃了。没人给你包底儿，你的底儿得自个儿包。事情就这么简单。
归根结底，开会是为了解决事儿，解决不了任何事儿的会不如不开，或至少应该少开。
那不开会的话，怎么解决问题呢？很简单，有些事儿一对一地做效果更好，且更结实。
因为开会，说白了就是把大伙儿招到一起商量一件事儿。这种形式重不重要？实话实说，重要。但走了形式主义的话就失去了意义。所以很多事儿可以不用把大伙儿招到一起商量的话尽量不要这样做。因为如果你这样做了，就等于给了很多人滥竽充数的机会——表面上也事儿事儿地往笔记本上记录着什么，实际上脑子里根本就什么都没听进去。所以，很多时候，与其大家伙儿一块儿说，不如一对一地说来得实在。这样做表面上看似乎效率不高，但结果却很结实也很真实，一点一点地积累这种真实而结实的结果，最终你会收到你想要的成效。总比你开了一万多个会，事情还在原地儿纹丝未动强得多。
开会就好比一刀切的办法，表面上看是你想来个一举搞定的大动作，而实际上其效果往往就像一块玻璃一样，易碎而不堪一击。退一万步讲，就算是它能取得不错的效果，也往往不具备可持续性，就是说成果很脆弱，不结实。
而一对一、人�