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国的开国领袖，不是他的运气特别好，而是他做事非常阳光、非常积极。在毛泽东的一生中，我们很少听他说“这件事情我没有办法，那件事情没有希望”。我认为，这种积极的心态，是毛主席成功的最大秘诀。
凡成大事者都会积极主动地做事，成功者中还有带领中国企业走向世界的民族企业家，像海尔的张瑞敏、华为的任正非等，都是值得我们学习的人物。
华为的董事长任正非是个非常积极的人，华为能走到今天，与任正非的强烈的求胜精神是分不开的。在华为的初期发展阶段，任正非提出“狼的文化”。在这个“狼的文化”中有三个内涵：
第一，狼的嗅觉很灵敏，可以随时闻到商机。
第二，再大的风雪天，狼也要出去寻找猎物，那叫做不避困难、不畏风险地要让企业存活。
第三，狼从来不单打独斗，只有团队的力量，才能战胜一切困难。
正是这种“狼的文化”使华为具有强大的凝聚力、不屈不挠的斗志，使华为走出了“冬天”，并走向世界，成就了企业的第二次发展高峰。如果没有这种积极的文化，华为就不会拥有今天这样的成就。
无论是一个国家、企业，还是个人，如果没有积极主动的心态，如何拥有强大的执行动力和工作积极性？所以，积极的心态是非常重要的，它甚至决定了一个企业、一个民族的存亡。
机会只给有准备的人
“机会只给有准备的人”，这是每个人都知道的道理，但不是每个人都能抓得住到手的机会，努力提高自己。当有人赏识你的时候，就是一个机会，一旦错过了，以后可能就再没有这样的机会了，所以被人赏识和试用的时候，好好努力去做，免得错失良机。
有一次，在台湾高雄，我陪太太去大统百货买东西。有一个很可爱的小姑娘负责在百货公司的电梯里面开电梯，从她开门到关门以及介绍楼层的用语和态度，我都觉得她做事非常规范。
我悄悄地对太太说：“这个小姐大概会没多久就不见了。” txt小说上传分享
三、思想决定行动：培养阳光心态（2）
“为什么？”我太太问我。
“我猜会有人把她挖走。”
“你怎么知道？”
我说：“你看，这个电梯每天上下几百次，每一次都有十来个人进去，挤的时候人更多。这里面一定有很多董事长和总经理。我会欣赏的人，别人也会欣赏；我想挖的人，别人也想挖。我猜她很快就会被挖走。”
我太太问：“是你先挖？”
我说：“不。不管是谁先挖，反正她很快就会离开了。”
几天后，我再去乘那个电梯时，发现那个小姐果然不见了。
人的一辈子，被人赏识的机会不是很多，碰到了就要马上抓住，积极的人就非常会把握机会。如果你被上司赏识，你一定要积极努力地去抓住机会，因为机会很容易错过，错过了这次机会，也许你一辈子都不会再遇到这样的机会，成功也会离你越来越远。
成功者善于从失败中寻找机会
消极的人，在遇到困难挫折的时候会一蹶不振，而积极的人会在跌入人生低谷的时候扭转局势，反败为胜。其实，小到个人、企业，大到国家、社会，都有遇到逆境的时候，关键看你怎么选择，成功的人总是能从失败中寻找机会。
艾柯卡曾任职于世界汽车行业的领头羊——福特公司，由于其卓越的经营才能，他的职位节节高升，直至成为福特公司的总裁。然而，就在他的事业如日中天的时候，成为福特公司的老板“福特二世”却出人意料地解除了艾柯卡的职务。原因很简单，因为艾柯卡在福特公司的声望和地位已经超越了“福特二世”，所以他担心自己的公司有朝一日会改姓为“艾柯卡”。
此时的艾柯卡可谓跌入了人生的低谷，他坐在不足十平方米的办公室里沉思良久，终于毅然下了决心：离开福特公司。在离开福特公司之后，有很多世界知名企业的老板都曾见过他，希望他能加盟，但被艾柯卡婉言谢绝了。因为他心中有一个信念：从哪里跌倒的，就要从哪里爬起来！
他最终选择了美国第三大汽车公司——克莱斯勒公司，这不仅因为克莱斯勒公司的老板曾经“三顾茅庐”，更重要的原因是此时的克莱斯勒已经是千疮百孔、濒临倒闭。他要向“福特二世”和所有人证明：“我艾科卡不是一个失败者！”
入主克莱斯勒之后的艾柯卡，进行了大刀阔斧的整顿和改革，终于带领克莱斯勒走出了破产的边缘。艾柯卡拯救克莱斯勒已经成为一个著名的商业案例。
在人生低谷的时候，如果艾柯卡就此认输，就不会有今天的克莱斯勒。反败为胜是一种勇气，一种不甘失败的积极心态。我们在工作中、生活中，都非常需要这种心态。
要实现企业的战略目标，最重要也是最关键的因素是企业具有强大、高效的执行力。执行是将目标进行分解、逐个落实的过程，没有好的执行，再完美的目标也是空中楼阁。任何目标都不会自动实现。我们经常提出一些远大的目标，但因为没有分解、没有细化在每一天、每一件事情或者每一个过程里面，这个目标总是显得模糊不清。没有量化在每一个工作里面，就不知道对于这个目标，我们自己的责任是什么，我们自己的贡献是什么，所以更重要的是怎么具体实现目标。
要实现目标，需要做两件事情：第一，目标应该量化在每一月（周、日）和每一个过程里。第二，目标要从“细节”中寻求“关键点”。也就是说，要注意量化目标和细节化目标，把目标从口号或希望变成内在的思想和执行力，从而将目标落实到员工的执行过程中去。
一、量化目标（1）
公司发展离不开目标的制定。不同的层级、不同的部门、不同的职位会有不同的目标，不同的时期也有不同的目标。比如，企业高层要制定战略目标，中层更关注战术的制定和实施，基层则更注重一些具体的工作目标的实现。那么如何把这些目标落实到日常工作的流程中去呢？如何防止这些目标变得空泛、抽象、模糊呢？要靠量化。要在每一个流程中量化目标，让每个员工有所依据和参照，并能产生可以度量的效果。
什么叫做量化？举个简单的例子：很多人喜欢喝酒，而且明明知道喝酒会伤身体也常常喝。为什么还要喝呢？因为对于喝酒伤身体到底伤到什么程度并不清楚，总是感觉喝多少都不会危及生命，对于酒对人的危害程度其实没有什么概念。
但是量化以后认识就深刻了。研究表明，喝一两白酒，肝脏就要连续加重46小时的负担，那么如果一晚上喝一斤白酒，肝脏会有多大负担，就可想而知了。由于量化，我们对于喝酒伤害身体的程度马上就有很清楚的认识了。
再看另一个例子。某公司提出一个目标：要按照国际一流标准建设好队伍。乍一听，这个目标很是振奋人心。但怎么实现呢？似乎不很明确。首先我们需要明确下面的三个问题：
第一，自己的员工是否知道自己还不是一流，而是处在二流甚至三流？
第二，是否能明确一流和二流的差别在哪里？
第三，从哪里开始创一流？范围、地域或者侧重点是什么？
知道了什么叫做国际一流，与一流相比差在哪里，从哪里开始创一流之后，再把这些内容进一步划分，这就叫量化。
如果目标没有量化，每个人、每个部门都不知道自己的职责所在，在工作中就会出现互相推诿、扯皮的现象。这样的话，目标就只能是一种空洞口号，从而影响整个企业的发展。
IBM信用公司曾经要平均花费7天的时间，通过一系列的部门和程序为客户提供一项简单的融资服务：现场销售人员——总部办公室人员——信用部——经营部——核价部——办事组——快递到销售人员。在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道流程传递到哪一个“码头”，即便电话咨询也无法获知。由于在整个流程中没有将整个任务分解到每个部门和每个人身上，而是以部门之间的牵制来保证部门之间的审核，致使各个部门远离有效的信息，各行其是，造成审核效率的底下，严重拖延了服务的时间。
要提高企业的执行力，就要杜绝目标量化不清晰的局面出现，只有对自己的目标和每个阶段的定位进行量化，才能知道自己想要什么，才能清楚自己努力后的结果是什么。
作为员工来讲，自觉地分解自己手头的工作任务，使执行动作清晰细致，有助于自己对战略本身的更深理解，有阶段性地逐步完成自己的工作。这样既有完成工作的充实感和成就感，另外对提高自己的工作能力，也是一个很好的锻炼方法。
量化目标，就是用确切的数字来描述规划我们的目标，也就是用时间、货币或单位数量来换算。那么应该怎样量化目标呢？下面我们将进行具体分析。
量化时间，提高效率
在日常工作中，对于员工来讲，讲究时间效率是最重要的。在激烈的市场竞争中，时间本身就是一种成本，谁能在更短的时间里做更多的事情，谁能提高工作效率，谁能迅速应对纷繁复杂的环境变化，谁就能占据优势地位。因此我们在强调做事情前都应该先做一个时间上的量化，就是要想方设法节省我们的时间，降低我们的成本。。 最好的txt下载网
一、量化目标（2）
作为员工，一项工作任务交到你手上，你对老板说：“我会尽快完成。”但尽快有多快？一个小时？一个星期？还是一个月？对工作时间没有清晰的量化，也就不存在一个好的工作流程，而对于节省工作时间，提高工作效率就更无从谈起了。正是由于没有好的时间和流程规划，所以我们经常看到很多人在工作中当一天和尚撞一天钟，得过且过，稀里糊涂地混日子。对于自己接受的工作任务没有时间规划、没有流程设计，对出现的问题也没有应对措施，走一步算一步。往往一个小问题，可能会导致整个工作的失败。
美国UPS公司的墙上有一句话：Can we be faster （我们还可以更快吗）？事实证明，只要认真检查每个工作流程，总会找出可以更节省时间的方法，通过流程设计，可以提高整个工作流程的效率。作为一名员工，我们要经常思考，怎么缩短不必要的环节，怎么利用好时间、提高效率。
从东京到大阪的“*”行程为420千米，可是“*”的时间误差一年总计只有36秒，而且是连下雪和刮台风都考虑进去了。如果一年的误差是36秒，就意味着每一个月的误差是3秒。那么这3秒是怎么控制出来的呢？
有很多种方法，比如第一，在人比较多的时候，火车站经常雇一些人来把旅客推上火车，以加快旅客上车的速度；第二，列车在行驶的时候，要控制5％的速度来做调整，即如果列车离站的时候晚了30秒，在后面的行程中就要加快30秒。
下面我们再看一个案例：
在观看F1方程式赛车时会发现，时速达到200千米以上的时候，高速摩擦会使车胎快速消耗，于是需要给车子进行保养或者更换轮胎。但是世界大赛都是分秒必争的，所以当这些赛车进站的时候，如果需