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患于未然，减少过失。
一个人有缺点或过失并不可怕，关键是要能够正视它，正视缺失就等于改正了一半的错误。正如希腊哲学家德莫克利特所说的：“追悔可耻的行为是对生命的拯救。”追悔就是正视错误、自我反省，可是有的人非但不能自省，却还自我欺骗。
这类人通常不愿意正视自己的错误，也不希望别人揭发他的缺点。他们对于别人的批评，采取文过饰非、无所谓的态度，就好比已经发现堤坝出现裂缝，却不去修补，只是涂上一点水泥将缝隙掩盖，从表面上看，好像完美无缺，但终究经不起洪水的猛烈冲击。
一个好的管理者，必然善于自省，对于错误也会勇于坦然承担，甚至还会向部属道歉。犯了错而不敢承认，是欠缺自信的表现，因为一个有自信、有实力的人，就有把握别人不会为了这一两次的失误，就完全否定了自己的价值和能力。而从另一方面来说，如果管理者羞于认错，部属也不敢指正，那就只能眼睁睁地看着错误一再上演，这对公司的竞争力、个人能力的提升，丝毫没有助益。因此，管理者务必要能自我反省，勇于修正缺失。
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十、拥有不徇私的肚量
人一旦当了管理者，自尊心就会随之增强，敏感度也会提高，常常莫名其妙感觉自己被忽视了，尤其当部属相互说悄悄话，或是私下商讨事情，就开始觉得不是滋味，感觉自己被“架空”了，甚至还产生他人都在和自己作对的错觉，进而对部属们产生了偏见，影响到团队工作。
某些企业部门的管理者是一正二副的组合，也就是一个主要管理者，搭配两位副手；主要管理者负责统筹策划公务，副手们则负责管理业务与行政。事实上，这样的组合只要搭配得当，就能有效推行公务，但是一旦主要管理者过度敏感，老是认为自己空有职衔而无实权，甚至怀疑副手们有意架空自己，就会为了显示自己的权力，情绪化地反对副手们的提案与意见，进而造成工作无法顺利进行。这也是职场上滥用权力、以私害公的最典型例子。
另外，任用私人亲信，丝毫不考虑对方的能力，这也是一种以私害公的情况。
《吕氏春秋》中提到，晋平公要祁黄羊推荐南阳县令的人选，祁黄羊推荐自己的仇人解狐。平公觉得十分疑惑，便问祁黄羊怎么会推荐仇人当县令呢？祁黄羊回答道：“国君，您只是问我谁可以担当这个职位，并不是问我的仇人是谁。”后来，晋平公果真用了解狐当县令，举国上下对解狐的政绩也都很满意。
不久后，晋平公又问祁黄羊谁可以担任太尉一职，祁黄羊这次推荐了自己的儿子。平公一听，立即询问祁黄羊为何会推荐自己的儿子？祁黄羊回答：“您只是问我谁可以担任太尉一职，并不是问谁是我儿子。”
这个历史故事所揭示的道理，就是所谓的“内举不避亲，外举不避嫌”。因此，身为管理者，千万不要因为某人和你不熟就不重用他，更不可由私人交情是否深厚来判断要不要重用一个人，一旦私心作祟，往往就会落人口实，影响自己的声誉和公信力。
许多管理者认为只要不贪污、不受贿、不走后门，就可称得上是不以私害公了，但其实私心往往存在于无形中，不易察觉，当人们自以为公正的时候，自私的念头可能已经悄悄萌芽而不自知。
一般的人私情、私欲，只要不膨胀到侵害别人、触犯法律，那问题就不大。但是，管理者却必须以更严苛的标准来看待这件事，因为管理者要对企业负责，企业的利益就是管理者的利益。也就是说，个人的私情、私欲，必须为企业利益所替代，但这往往不是轻易就能做到的事，严格来说，七情六欲几乎是每个管理者的敌人。
为了不以私害公，管理者必须抱持高度警惕，做出许多努力，例如：每当做出一项重大决策时，管理者不妨扪心自问，做决定时是否有私情的成分包含在里面？或者多想想这么做时，他人会不会有徇私的感觉？若在反省过后，得到的是满意的答案，再开始进行之后的工作吧！
十一、激励你的部属
好的主管可以激发部属的工作热忱以及能力，如同许多管理大师所言：“没有不可用的庸才，但是却有很多不会用人的管理者。”
当人类自身产生奋发向上的意念时，所能发挥出来的潜力可说是臻至极点，而这也同时意味着，让下属抱持工作干劲，是领导者的重要课题之一。然而，要如何激励部属的工作热忱和能力呢？
全球知名代伯特（Dilbert）漫画的创造者斯科特·亚当斯（ScottAdams）在美国《财星中小企业》杂志中指出，激励员工要切记以下四点：
1．不必坚持不必要的规则：员工上网做私事或是聊聊天，老板不妨睁一只眼闭一只眼，偶尔给他们一些自由。
2．笑匠是团队的必备成员：除挑选可以完成工作的人才之外，别忘了多选一位笑匠，制造轻松的气氛。
3．不要强调超时工作：尽量让员工准时下班，不然的话，最聪明的员工也会因为过劳，挂冠求去。
4．奖励员工出色的表现时，不要给予不痛不痒的奖赏：如果员工真的有好表现，就应该要给予实质的报酬，别拿着印有格言的石头或咖啡杯打发员工。
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十二、做好情绪管理
在工作中，部属难免会犯下过错，也不免会受到上司的指责。上司对下属过于严厉的责备，往往会引起下属的反感，甚至会让下属产生自卑感。而对于上司来说，虽然在冷静之后，自己也常常感到相当后悔，但是，彼此之间的感情，很可能便已经因此出现了裂痕。所以，要留住人才，管理者就要善于情绪管理。
想要成为一个成功管理者，在面临负面情绪时，不仅要能冷却处理自己的不满，有效管理自我情绪，还要能正面影响、管理下属的情绪。以公司立场而言，如果部属犯下过错，或是陷入对上级不满的状况时，管理者务必要先舒缓部属的怨气和怒气，设法让其情绪平稳，并且同时也要控制住自己的情绪。接下来，员工自然就会进入反省期，所有的不满将会随着时间而淡化，这样彼此之间的关系才可能有挽回的余地。
日本经营之神松下幸之助曾有一名爱将叫做后藤清一，有一次因为他的疏忽，造成了公司很大的损失，松下派人把他叫到办公室，劈头就是一阵臭骂，一边骂一边还拿着火钳，死命地往桌上一直拍，被骂的清一丧气地准备转身离去，心头萌生了辞职的想法。
这时，松下却将他叫了回来，说道：“等等！刚才我因为太生气了，所以把火钳弄弯了，麻烦你帮我弄直好吗？”清一虽然觉得奇怪，但仍拿起火钳拼命捶打，而他沮丧的心情似乎也随着敲打声慢慢平息。当他把敲直的火钳交还松下时，松下笑着说：“嗯！似乎比原来的还好，你真是不错！”清一没有料到松下会这么说，然而更为精彩的还在后头！
清一离开办公室不久，松下就悄悄致电给清一的妻子，他说：“今天你先生回去的时候，脸色可能会很难看，希望你好好安慰他。”当清一的妻子转达松下的心意给清一知道之后，清一内心十分感动，除了设法弥补之前犯下的错误，从此之后也更加努力工作，报答松下的一片苦心。
美国《先决领导（Primal Leadership）》一书的作者也指出，平庸的领导人和顶尖的领导人之间的区别，即在于是否具备“情绪智慧”（Emotional Intelligence，简称EI）。只要能够掌握EI，就可以达到和谐领导的境界。
简单地说，EI包括对外关系的联系，以及对内自我管理的能力。细目则包含了以下19个项目：情绪自我认知、精确自我评估、自信、自我管理、情绪自我控制、表里一致、适应能力、主动性、乐观、成就动机与企图心、同理心、组织认知、服务、激励式领导、影响力、发展他人的能力、做变革的触媒、无冲突管理、建立团队合作。
拥有高EI的管理者，可创造出自己独特的领导风格和领袖魅力。管理者可以根据这19个项目自我评估，看看自己是不是具有足够的“情绪智慧”。
此外，作为一名管理者要有宽广的心胸，能够求同存异，虚心听取不同意见，以宽容对待狭隘，以礼貌谦恭对待冷嘲热讽，不将哀怨与气恼常挂心头，或是对于陈年旧账念念不忘。因为管理者的言行与内在涵养，都会成为部属仿效的对象。
管理者必须敞开胸怀，包容与自己有过节、有矛盾，甚至经常对你品头论足、抱怨不休的部属。因为部属的绩效就是管理者的绩效，惟有组织内部能群策群力、集思广益，管理者才能让自己所在的单位、工作成就与日精进！
古语说：“宰相肚里能撑船。”对现代人来说，管理者的肚子要能撑下一辆火车才行。对于具有不同脾气、不同嗜好、不同优缺点的部属，管理者要学会如何将他们团结在一起；即使管理者被部属轻视，或者产生言语冲突，管理者最后仍要保有领袖气度，致力于团队和谐，并将个人和组织紧密联结。
十三、赢得部属的信任
所谓的管理者特质，究竟是与生俱来的人格特色，还是可由后天培养而习得呢？这确实是一个颇具争议性的话题。
事实上，管理者的人格特质和领导能力，都能依靠学习取得，但最困难的部分，不是技巧层面的学习能力，而是管理者本身是否有学习的意愿和动机。其实，只要愿意主动学习管理的方法（Method）与技巧（Trick），任何人都能培养出领导统驭能力。不过，无论对于管理者的角色和能力要求，再怎么复杂与多变，成为优秀管理者的首要条件，无疑就是要能赢得员工的信任。
中国最大的家电公司海尔集团首席执行长张瑞敏，当年在临危受命接掌青岛电冰箱总厂时，对于管理学了解不多，他只是积极建立和员工之间的互信关系。
当他对员工提出要求时，如果员工做不到，或是自认无法达到他的预期目标，他会请员工直接明说：一旦员工承诺了工作任务，他就相信员工一定会成功执行任务。在工厂的纪律方面，张瑞敏虽然只订出简单的13条守则，但是他要求人人都必须把这些守则视为不能更动的铁律。他曾明白地对工人说，想要升官加薪必须通过良性竞争，而升官的条件通通写在餐厅的黑板上，一旦有人达到条件或是违反规定，工厂会立即按照规定予以赏罚。
后来，张瑞敏更通过自主管理小组，充分地让员工发挥个人智慧和自主性，并刻意加强小组管理者对成员的主动交流，以建立起管理部门和员工之间的互信关系。这样的做法，明显提升了员工素质，且管理者和成员之间的界线，也渐渐不再那么壁垒分明。由于对管理阶层的信任，员工对公司的责任感也愈益加深，让他们愿意自动自发地工作，不再只是被动地接受命令，如此一来，海尔公司的业绩也就不断向上提升。
由此可见，管理者只要能赢得部属的信任，部属就会主动地、积极地投入工作，但若双方没有建立起信任感，组织内部的一切规章以及管理者的角色与功能，也都相形失去效用了。
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1。领导者要亲自参与本身