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随着20世纪90年代中期轻型货车热销，多家组装工厂相应地将产品线由乘用车调整为轻型货车。美国三巨头即通过上述产品线转移提高生产效率和加强高利润轻型货车事业体制，迅速提升业绩，由1990～1992年净亏损到1993年恢复盈利。进入1994年以后，因欧美发达国家市场不断扩大，海内外市场销量增加，美国三巨头的营业利润也持续走高。美国三巨头把握美国本土市场走势，先于海外汽车制造商加强本土市场的轻型货车投放，因而最先获得巨额利润。在产品领域，由于高利润产品…全尺寸皮卡和SUV是美国市场特有车型，此类轻型货车属于贸易保护产品，其进口关税高达25％，这也是造成海外汽车制造商相对迟缓地按照美国市场需求开发、生产、投放轻型货车和美国三巨头提高利润的原因之一。
通用和福特利用20世纪90年代末期以前获得的大量资金并购企业、扩充事业规模。其间，通用不仅提高了对五十铃、铃木、富士重工、萨博、大宇汽车的出资比例，而且增加了中国事业投资、设立合资生产基地上海通用。福特1999年收购沃尔沃，将该公司与20世纪90年代上半期收购的捷豹、阿斯顿·马丁合并成立了首席汽车集团（Premier Automotive Group，PAG），此后收购的Land Rover也并入了首席汽车集团事业体制。福特之所以如此急于收购其他公司品牌壮大自身品牌实力，主要原因在于20世纪90年代下半期欧美发达国家市场扩大，由此预测多品牌战略将成为抢占市场的首要条件。另一方面，同时期内的克莱斯勒并未收购外部企业，不过，该公司凭借高利润业绩获得戴姆勒…奔驰的充分肯定，双方于1998年合并，戴姆勒…克莱斯勒从此诞生。
美国三巨头积极应对20世纪90年代初期的赤字危机，并在90年代下半期实现高利润，成功推进经营重组计划。一言以蔽之，此阶段的精益生产方式是美国三巨头的发展战略核心。然而，美国三巨头竟把精益生产方式运用到各个领域，集中经营资源投向高利润事业领域…轻型货车事业，向旗下集团企业或外部零部件制造商转移全球汽车制造商应具备的大量业务内容。在此过程中，美国三巨头通过精简产品和平台、剥离零部件事业部门，提高事业效率，通过出售零部件自产部门，减轻费用负担、改善财务状况。
广泛推行精益生产方式导致美国三巨头北美事业主体的非轻型货车及技术竞争力缺失，此类资源被大量集中到海外基地及外部零部件制造商。美国市场除了轻型货车以外的各类产品一律缺乏竞争力，这在美国市场轻型货车热潮开始退却的2004年以后就更加明显。在小型乘用车再度抬头、基于小型乘用车和中型乘用车平台的CUV市场需求上升的背景下，美国三巨头因美国事业主体缺乏非轻型货车车种的开发能力，所以未能及时开发和投放应市新产品，导致国内销售份额到21世纪初持续下滑，营业状况也逐渐恶化。总之，作为美国汽车制造商必备的职能外委是造成美国三巨头败落的根本原因。美国三巨头净利润率推移（1980～2008年）如图1…7所示。
图1…7 美国三巨头净利润率推移（1980～2008年）
轻视中小型乘用车事业
在20世纪90年代初期结构调整之际，美国三巨头就开始有意识地通过关闭工厂或与外部企业合资或出售自产零部件部门，节省固定经费支出。虽然上述结构调整政策盲目地达到了削减固定费用支出的效果，但也削弱了各自必备实力基础，非常不利于各自巩固及提升汽车产业地位。
美国三巨头结构调整政策的症结在于，未能合理处理固定费用支出和竞争力提升所必需的投资之间的矛盾。其中，汽车竞争优势的底盘平台零部件…悬架、制动器、转向器和核心零部件…发动机、变速器、驱动系零部件等领域的生产、开发部门外移更是从根本上削弱了美国三巨头的竞争实力。此外，甚至连旗下集团企业也把有利于在美国市场竞争中胜出的产品开发体制转移至国外，这也是削弱产品开发能力的祸根之一。
在上述背景下，20世纪80年代出现了美国三巨头所谓的“小型乘用车开发和生产事业在美国国内亏本经营”的谬论。此论断在当时日元贬值的条件下，具备实施的可行性。至少当时美国小型乘用车销售规模小，在美国基本不具备发动机、变速器等需巨额研发投资产品的开发体制。然而，随着时代的变迁汽车消费环境的变化，小型乘用车多元化发展和地球环境问题日益严峻推动高价位低公害小型汽车扩销。不过，关于“在美国开发和生产小型乘用车能否在今后胜出”的问题，目前仍存在意见分歧。
“在美国无法获得成本竞争力”是美国汽车产业中小型乘用车开发的根本理念，其“放弃”的开发理念已经延伸到中型乘用车领域。其中，通用向欧洲和韩国子公司集中中型以下级别乘用车平台开发业务；福特向欧洲子公司转移中型以下级别乘用车平台开发业务，同时还要求出资公司马自达提供支援；克莱斯勒采用旧款车辆成功开发部分低价位小型乘用车，但中型级别乘用车仍沿用三菱汽车开发平台。世界主要七国、北美三国产能推移如图1…8所示。
图1…8 世界主要七国、北美三国产能推移
另一方面，美国汽车制造商的开发资源集中在轻型货车和大型、高档乘用车领域，在20世纪90年代下半期普通轻型货车和高档轻型货车市场需求大增的拉动下，获得高利润。美国三巨头将经营资源集中投放到轻型货车领域的事业战略在当时也确实取得了成功。然而，到了21世纪最初10年的中期，随着燃料价格上涨、社会环保意识增强，不仅小型乘用车和低公害车的市场需求上升，而且在全尺寸皮卡和中型以上级别SUV形成的多用途车市场也逐渐转向CUV车型，市场新动向再次要求各制造商具备高性能、高品质的小型或中型乘用车的底盘平台和发动机、变速器开发能力。但是，此时的美国三巨头的美国主体事业体制已不具备独立的中小型乘用车平台的开发能力，必须依赖海外开发基地。这就是美国汽车制造商未能及时开发投放中小型乘用车和基于中小型乘用车平台的CUV的根源，也是美国三巨头销售份额自21世纪最初10年的初期持续走低的原因。通用集团20世纪90年代下半期并购企业和21世纪最初10年的中期出售企业如图1…9所示。
图1…9 通用集团20世纪90年代下半期并购企业和21世纪最初10年的中期出售企业
资料来源：各种报道。
如今的美国仍普遍认同“中小型乘用车事业不具备潜在盈利”的观点，即使日本汽车制造商在美国市场成功实现中小型乘用车及其派生车型CUV扩销，但仍未引发美国三巨头加强美国主体事业对中小型乘用车开发体制的重视。在美国，一直未深入研究如何才能将中小型乘用车及其派生车型CUV的开发、生产、销售事业确立为盈利事业体制的问题，抑或随着时代的变迁、环境的改变，已无须重提旧事，而是尽量向自身擅长领域集中资源，其结果导致美国汽车产业已疲于中小型乘用车的开发和生产。福特集团20世纪90年代下半期并购企业和21世纪最初10年的中期出售企业如图1…10所示。
图1…10 福特集团20世纪90年代下半期并购企业和21世纪最初10年的中期出售企业
资料来源：各种报道。
美国三巨头的改革特色
美国三巨头的结构调整策略基本准则是避免正面竞争。在美国开发生产的产品和技术中，对于不具备与海外汽车制造商产品抗衡能力的产品和技术，为了避免以后“同台竞技”，基本上都是通过向海外转移开发和生产基地，恢复竞争力。如果竞争失败，美国三巨头不是奋起直追，而是另辟蹊径避免正面竞争。避免因价格竞争和消耗战而“同归于尽”、寻找新的发展舞台重获竞争优势的发展战略被誉为最佳战略。
上述准则在通用推行的全球事业扩张战略中随处可见。通用与具备竞争力的世界主要制造商建立相应的资本合作关系。通用的战略是根据市场环境需求更换合作方、改变竞争条件，以此获得新的竞争力。通用通过在集团子公司推行平台（通用内部称之为“Architecture”）开发分工体制，削减开发成本。该公司小型乘用车开发中心在20世纪80年代由欧宝、铃木、五十铃负责；在20世纪90年代，五十铃退出、菲亚特加入，在21世纪初，铃木和菲亚特相继退出、通用大宇加入。在上述以欧宝为开发中心的多次成员变动中，通用集团整体产品平台和车型开发相关的世界开发分工体制得以确立。通用借此利用旗下各子公司优势，逐渐形成世界最低价位高性能平台开发体制。
在零部件降本方面，通用和福特利用集团整体采购资源，实现规模降本。在生产工厂则通过提升开工率，实现降本。两大集团按照实际销量，或关闭或重组生产工厂。不过，精简生产工厂必然导致裁员及工会的强烈抗议，从而导致生产效率下降、车型改款迟缓、生产柔性化进程迟缓。因此，虽然通用和福特的结构调整政策在平台整合和零部件采购领域得到推进，但工厂关闭后的经营状况并未见好转。
尤其是包括海外战略在内的结构调整政策存在多处不透明。在20世纪90年代后期，通用使用国内市场迅速扩大和高利润时期获得的丰厚资金加强对海外汽车制造商参股与提升出资比例、对新兴国市场产销事业扩大投资，但收益甚微，多数资产截至2005年前后已被迫出售。该公司虽然与五十铃、铃木、富士重工、菲亚特等海外汽车制造商的合作合资事业取得一定收效，但最终只有少部分合作事业得以维持经营。截至2009年年初，萨博决定经营破产，悍马表明出售意向。此外，在美国三巨头的销售品牌方面，继2004年停产的奥兹莫比尔之后，土星品牌存续的可能性也有待考证，水星品牌独立存续的可能性也很低。
通用小型乘用车战略自20世纪90年代以来基本处于不稳定状态，集团内外相关企业因通用小型乘用车战略一贯性的缺失而不断转换定位。本来通用的世界小型乘用车战略是由主要生产销售小型乘用车的欧洲通用核心企业欧宝负责推行，并由日本汽车制造商合作方协助发展。但是，在世界新兴国市场扩大和小型乘用车需求上升的背景下，通用大宇进入通用小型乘用车战略体制内，由此打乱此前日本汽车制造商和欧宝的关系定位，此后，随着与通用合作的菲亚特加入，欧宝的主力地位更加模糊，并导致中小型乘用车平台、中小型�