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3？能力一般且不认同企业的员工
领导者们对这类员工似乎没有丝毫怜悯之心，他们总是选择让这类员工离开，只有极少数企业信奉终身雇佣制，如IBM公司，但在遭遇困境时，IBM还是选择了裁员。一些企业在创业之初强调公司是家，但一旦陷入困境时，公司领导层将迅速放弃这一原则，公司不再是家了，如联想公司。
4？能力出色却不认同企业的员工
对于这类员工，领导者的看法不太一致。一些领导者如韦尔奇选择狠心让他们离开，因为，他们身上所拥有的不同的文化气息将打破公司已有的组织文化，带来不必要的内部波动和不安。稳定是许多领导者的第一要旨，但往往稳定也是企业的发展障碍之一。学习型组织的创始人彼得·圣吉在成名作《第五项修炼》一书中曾讲述了一个温水煮青蛙的故事，那些一味追求稳定的企业或许有可能成为温水中的青蛙。
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第16节：第一章 管理者的终结（3）
企业由这四种员工组成，现在，我们来分析一下这四种员工中谁需要管理者。
第一种员工能力出色又认同企业文化。这样的员工具备责任心和积极性，他们对自身的职责和任务有着清晰的界定和认识。他们能够通过自我控制完成份内的一切工作，他们将履行职责视为起码的职业道德。因此，管理者对他们来说是多余的，他们需要的仅仅是工作的方向和目标。
第二种员工能力不佳但认同企业，这类员工因为能力缺失对企业更是惟命是从，管理者也是多余的，只要有一份明确的制度和清晰的职能划分，他们将严格遵守。他们真正需要的是工作指导。事实上，这些员工是企业中最稳定的部分。
第三种员工既然被开除就更无须管理者了。
第四种员工存在着两种可能性：留用或出局。如果出局也无需要管理者可言。如果留任，他们需要的不是管理者，而是领导者。他们之所以对企业不认同，是因为觉得企业没有给予他们应有的价值体现，是因为没有得到人性需求上的满足。或者说企业价值与其个体价值形成差异，很难达成一致的认识。
对这四种员工进行分析后，我们发现除非企业内部还存在着第五种员工，否则管理者是多余的。而且如果一家企业拥有完善的管理规则或制度，这家企业几乎就能够按照领导者预想的去发展。
但是，为什么许多企业还是在市场竞争中失败？为什么许多企业依然在发展中迷失方向？答案只有一个：因为它们缺少优秀的领导者，它们缺少一些能够为企业指引正确方向并激发员工工作激情的领导者。那么，企业到底需要什么样的领导者呢？这正是本书期望解决的核心问题。
对于企业管理来说，规则往往比管理者更重要。因为，规则体现着平等，而管理者往往只代表着个人倾向。
第四种员工
对第四种员工的处置是一个令领导者颇为头疼的问题。因为，第四种员工尽管不认同企业，但他们所拥有的能力可能恰恰正是企业所急需的。因此，让他们出局往往意味着企业将因此而停滞不前。所以，许多领导者选择妥协。
我认为领导者必须对第四种员工进行细致分析，如果一个对于企业发展具有决定性作用的人员，企业却不能够得到他的责任心和积极性，这是一个致命的损失。同时，也暴露了企业领导者的无能。
第四种员工的出现往往有以下几种原因：
（1）对企业文化和管理方式感到失望。其实，许多人并非最初就表现出对企业的不认同，他们往往是在成为企业一员以后才表现出不认同。切克是一位出色的营销人员，他的业绩在整个客车行业都是有目共睹的。去年，他应邀成为中客公司的销售公司总经理。起初，中客公司对他保持着应有的尊重。不久之后，切克发现中客公司并非像最初信息传达出来的那么优秀，许多方面甚至恰恰相反。于是，他表现出强烈的不满，这种不满情绪严重影响了他的工作态度和积极性。这一案例说明企业在进行信息传播时一定要注意内外一致，否则，当优秀的人才发现自身受到诓骗时，将表现出不同于常人的激动，乃至选择离职。
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第17节：第一章 管理者的终结（4）
（2）怀才不遇。很多人拥有出色的能力却得不到正确的使用。往往越是有能力的人越是关注自身价值，当他得不到适当的职位和空间去体现自身价值时，他会对企业的管理方式和文化产生反感。这类人往往都拥有独特的能力，如果企业能够因才适用，或许能够成为促进企业发展的重要人物。正所谓“千里马常有，而伯乐无”。
（3）感觉企业内部不平等。平等是所有员工最基本的追求之一。当一名员工感觉到自身付出了同样多的努力，却没有得到对等的回报，他们内心中将产生严重的消极心态，这种心态将直接反映在他们的工作之中。
对第四种员工进行分析时，我总觉得这类员工存在的根本原因在于领导者的领导能力。经济学家托尔斯坦·凡勃伦在著作《有闲阶级论》中强调“人们在本质上是渴望工作的”，因为唯有工作员工才能够获得自身的价值体现。——每一位员工都希望能够好好工作。如果一些人因为对企业缺乏认同而放弃责任心和积极性，那必定是因为领导者缺乏出色的领导技巧所导致的。
本书讨论的是面向未来的领导力。对经济全球化敏感的管理学者必定能够感觉到未来的员工都将是第四种员工，他们渴望得到自身的价值体现，同时对工作有着自身明确的定义。因为，他们都将是知识型员工。随着全球经济差距的缩小，人们的知识差距也在逐渐减小，知识型员工将成为未来最为庞大的一支就业力量。德鲁克对知识型员工的预测不再是构想，而是实实在在的现象。
因此，对第四种员工的管理将成为领导者绕不过去的问题，再也不是让他们出局那么简单，除非你决定宣告企业破产。
那么，第四种员工需要管理者吗？答案显然也是否定的。
他们需要的是自我价值的体现和获得应有的身份认知，同时，还渴望能够在工作中保持独特的个性。根据我与企业内部众多第四种员工的交流，我发现他们的失望主要源于领导者领导方式的失误。如对未来缺乏确定性、领导者介入管理而形成企业内部不公正、能力得不到适当的体现，等等。
企业中为什么存在着管理者？或者说为什么许多人愿意将自身定位为管理者？这是因为在他们心目中缺乏对规则应有的敬畏，他们认为规则是无效的，所以自身积极参与管理。而且，在他们心目中，他们认为规则是针对员工的，与他们无关。企业的管理制度和规则是针对所有人的，而不仅仅是员工。正如法律是针对所有生活在社会之中的人一样，而不仅仅是针对犯罪分子的。
将自身定位为管理者正是一部分领导无视规则的典型行为，更无知的是有些人将自身视为规则。将自身视为规则，意味着将自身视为他人命运的决定者。这是违背人人平等这一基本的人性需求的。
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第18节：第一章 管理者的终结（5）
随着知识型员工的逐渐增多，人们对平等和自我价值的需求将更为强烈。那些无视规则，或是将自身视为规则的管理者都将遭遇灭绝性的打击。人们可以为某种规则放弃自身的追求，但绝不会因为某个人而放弃。
第二节重构企业组织
“秩序具有一种保守的含义。它通过在社会各成员之间划分责任和身份来组织社会。”
——雅克·布道作为一种组织，企业已经存在了两百多年，关于管理者的历史同样长久。
今天，管理者寿终正寝。与此同时，企业组织的结构也将随之改变。作为企业组织核心构成之一的管理者的消失，必然将给企业带来结构性的变化。
——一场新的管理革命正在拉开序幕。
管理者的消失并非意味着管理职能的消失，而是随着人们对自身要求的提高以及寻求自我价值产生了演变。新的管理更为注重领导职能和规则的力量。
这场管理革命的本质在于个体的兴起使企业管理成为基于人性的一项技能。在本章，我们先从组织的变化对管理进行论述。
企业将改变以往二元对立的内部组织结构。管理者的存在是因为企业始终由两部分构成：管理者与被管理者。在某种程度上来说，管理者与被管理者是相互对立的。管理者不断创造新的管理方式对员工进行管理，而员工总是采取各种各样的方式与之进行对抗。尽管员工处于弱势地位，但他们依然可以采取消极怠工和确保最低要求等方式使得企业难以在市场之中获得真正的成功。而这一切将随着管理者的终结而终结。
未来的企业必定是众志成城、全体同心的组织。管理者的消除使得企业内部的斗争宣告结束，企业转变成一个真正的整体：领导者指明方向和分配资源，并身先士卒与员工一起实施企业目标。管理者的消失使企业中最后一个影响经营效率的角色不复存在。
高效的组织结构
管理者的终结使得企业组织转变为一个完整的整体，企业构成也从以往的管理者、领导者和员工，转变为单纯的领导者与员工。如果对企业的职能进行概括，则是领导者指明方向和分配资源，而员工负责实施。所有企业成员都围绕着运营目标展开自身工作，并对工作具备高度的责任心和积极性。
这一结构性的转变使得企业所有人员都将精力放在发展上，包括领导者，这使得企业获得了前所未有的高效率。而存在着管理者的企业，则因为管理者与员工之间的内耗而使得运营效率难以得到彻底的释放。因此说，没有管理者的企业，或许是最具效率的企业。
——任何内部存在着对抗的组织都不可能获得真正的高效率。未来的企业仅仅从寻求高效率这一需求也必然将取消管理者。
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第19节：第一章 管理者的终结（6）
高效运营是企业亘古不变的目标之一。真正的高效率取决于组织结构，管理阶层越复杂的企业效率往往越低，这便是众多企业追求扁平化管理的根本原因。但由于扁平化管理无法改变管理层与员工之间的对立局面，并没有取得预想的效果。管理者的终结则达到了真正的扁平化管理，或许称作为扁平化领导更为准确。
许多领导者时常埋怨：“企业规模较小时员工的工作效率很高，规模逐渐壮大时，效率却越来越低。”这是因为中间管理层的存在使得领导者下达的命令发生了错变，或是信息不能够准确及时的从上层传达给下层，最终形成了员工的执行与企业领导者构想之间的误差。许多管理学者将这一问题归结为执行力问题