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企业组织发展的高境界
但关于企业文化的不同表现，宁高宁始终认为“体验一个组织能否不断完善自我、健康成长，可能需要正式、非正式这两个层面做参照”。
在宁高宁看来，人其实永远活在正式和非正式两个层面上。一个人早晨上班，这是正式层面的工作，是在组织行为规范下的活动。下班以后，或与同事三两小聚，或与家人享受亲情之乐，或自己沉静休憩，这些都是正式组织边界以外的事。企业往往关心员工在办公室里的事，关心他们在正式会议上的意见，往往忽视非正式意见的存在。这样的企业，其信息的交流是不完善的、不全面的。企业中不同层面的经理人的隔膜也往往由此而生。有些企业组织鼓励人们积极沟通，强调尽量避免在非正式场合发表与正式组织目标不同的观点，这并不是想要消灭非正式的意见和评论的存在。企业活动是有组织的群体行为，个人行为在群体行为规范下就一定会受到许多约束，要有释放的地方。健康的企业组织会通过多种途径，努力减少非正式的消极情绪，并缩小正式组织目标与非正式评论的距离。
《谁人不识宁高宁》第二部分 《谁人不识宁高宁》第七章（4）
宁高宁进而举例说，正式活动的典型形式是开会。开会的内容之一是讲话，讲话的意图之一是做指示。想通过一两次会议解决企业的问题往往是天真的，企业中命令形式的会议和讲话往往达不到效果。如果是在军队，命令式的会议一般会奏效，这是军人的天职所决定的。可企业不应有这样的期望，不论听讲话的人看起来多认真，做指示的人一定要估算一下，这样的讲话有多少内容人们真的听进了心里，会真的转化为行动，会议休息时大家会在走廊里有什么样的议论，否则可能真的是白费工夫。可是，如果把会议变成不那么拘谨的、启发式的、讨论式的、人人参与式的，把正式的会议变成有点非正式的，会议的情形就会真实得多，效果就会好很多，正式的与非正式这两个层面距离就能拉近很多。所以，在统一目标和规则的条件下，企业中能营造出具有人性化的轻松、愉快、开放和有活力的工作方式是很要紧的，企业越是面临着巨大的竞争压力，就越是这样。
现在，企业越来越推崇健康的企业文化。企业文化也有许多正式的推广方法，会议、标语、企业刊物、职工联谊活动等方式，大多数企业都在搞，也容易让人感受到企业文化的存在。可宁高宁认为这里面有个困难，那就是，并不是企业在形式上推广什么，什么就真的成了企业的核心文化，形式上的企业文化往往成了骗人也骗己的东西。
宁高宁郑重地表示，企业文化的真正作用就是把正式的理念推广与非正式的信仰结合起来。文化的诱导和渗透力最强。如果企业文化在非正式层面的行为上看不到，这一定不是真正的企业文化；如果员工在非正式层面上的表现行为与企业自认为的文化差距太大，这个文化一定是假的文化；如果企业推崇学习文化，只能表现在企业正式组织的训练班上，而看不到员工在非正式层面上认真地收集资料，在家里和出差的飞机上读书学习，这个学习文化就一定还没有形成。所以，对企业文化的感受，在非正式层面上往往比在正式层面上还要深刻。
宁高宁又举例说，企业进行员工满意度调查，用不记名的方式，是想把非正式层面的意见提到正式层面上来认识、解决。因为非正式层面的意见与企业的正式目标不一致，对企业是有害的。如果两者拉开了很大距离，非正式层面的意见就有可能在关键时刻左右正式层面的意见，企业组织就会涣散。
相反，宁高宁认为一些好的企业，经常会看到它的员工不仅在工作的正式层面上认真努力，在非正式层面上的相互交流过程中、在亲朋好友中、在自己内心里，真诚地热爱自己的企业，充满信心和激情地推动企业目标的实现，这种保持逻辑一致性的行为，是企业组织发展的高境界。
中粮的未来就是对员工的态度
“新鲜血液”是给中粮集团带来长久进步的元素。中粮正处在一种转变过程中。按照宁高宁的话讲，这个转变可以是业务的转变、管理体制的转变、人的转变，包括人员组成的转变。
有人问宁高宁，中粮集团的未来是什么？宁高宁郑重地说：中粮集团的未来就是中粮集团对员工的态度，对年轻人的态度，对员工发展的态度。
在一次为欢迎中粮新员工而进行的座谈中，宁高宁显得很坦率：他不想新同事进来以后，过两年就被原系统同化掉了，这样原来的状况还会继续存在。他说：“现在公司内部也在讲口径问题，数字问题不仅在中粮，从国家来讲这都是一个很大的问题。从我们公司来讲，如果有任何这种倾向的话，我们中粮就完蛋了，商业社会的规则是不允许内部造出假的东西来欺骗别人，社会会惩罚你。特别是等到中国的金融系统、资本市场系统、评价市场系统慢慢具备了以后，这样的企业就生存不下去了。”
《谁人不识宁高宁》第二部分 《谁人不识宁高宁》第七章（5）
那什么才是一个好的评价标准？用别人的期望值作为评价的标准，实际上没有好坏之分。宁高宁说，真正好的同志、好的业务，不过是结果能超过大家的预期罢了，“希望能用一种创新的态度、用付出和执著，不断创造超出一般人预期的结果。希望我们年轻的同事能够真正成为推动公司不断进步的新动力”。
与外资企业相比，国有企业的确能给年轻人以更大自我发挥的空间和尊重。这也是宁高宁着重给中粮年轻人宣讲的理念之一。他说：“理论上讲，国企是大家的，会有更好的体制让员工发挥，反过来讲，从国企的所谓领导到员工，都要更好地在这个平台上发挥。我和班子其他成员愿意与大家一起探索国企的改造。将来，国企的员工，从收入到社会地位，从职业生涯设计到管理技能的发展，都不会比任何外企差。我不是希望大家离开公司，可是如果有一天很多外资大企业做某一行业的生意时，必须从我们公司挖掘人才，我们员工的价值才能提升。我希望有更多年轻的、专业的人来负更多的责任，有更多有活力的同事担负更重要的职务。”
同时，宁高宁还鼓励年轻人多持有一种批判的态度。他直言不讳地表示，中粮现在还有很多问题，是在一个模糊、不规范、扭曲的情况下产生的，他希望以后大家能够运用专业水平、专业操守、专业的执著精神来改变它，拿出一种批判中粮的架势来，从而使中粮进步得更快。
2006年4月，宁高宁在一篇题为《双城比》的专栏文章中这样写道：记得以前有句话，说有比较才有鉴别，的确有很多进步都是由比较来推动的，和你自己的过去比，可能大部分事情都在进步，因为世界在进步，所以我觉得说自己做什么事比以前做得好了是不够的，大家都在学习，还要比学习的速度。今天真正的比要和别人比，国家和国家比，城市和城市比，公司和公司比。凤凰城和乌鲁木齐比是一件有意思的事，因为它有自然条件上的可比性，也有更多的不同，比较中就找出了其中的奥秘，找出自身的美丽和不好。现在有很多姐妹城市，不知道凤凰城与乌鲁木齐是不是，如果是，比较就更容易了，对比一下，很多事就能理解得深一层。
“新中粮”不是梦
2007年5月14日中午，中粮战略发展部副总监兼品牌管理部总经理李明华收到集团办公室发来的短信，大意是即日起在中粮广场7~12层的茶水间设立“中粮员工加油站”，为大家供应咖啡和饮料。到茶水间一看，果然已经摆上了咖啡机、饮水机和大冰箱。浓郁的咖啡香味很快就飘满了整个楼道。当时李明华的心里就有些感慨：都在变啊。虽然这些与他听说的Google公司几步内有沙发、几步内有食物的那种办公环境还有差距，但他感觉中粮公司是越来越人性化了。
应该说，从2004年年底到2007年的几年间，李明华们亲身经历了很多类似的惊喜，比如集团内部会议从内容到形式的变化，集团运动会2006年变身为让人眼睛一亮的“嘉年华”，2007年年初从集团春节联欢会演变来的“feng会”给大家带来的巨大惊喜。大家都在憧憬“新中粮”，尽管可能一下子还不能清楚地说出“新中粮”是什么，但从周围这些点滴变化里，从大家做事的精神状态里，李明华们已经能够越来越多地感知它了，它和他们心目中所向往的那个中粮越来越像了，越来越近了。
李明华用文字这样表达自己的“心绪”：
集团在去年（2006年）下半年，历史上第一次进行了品牌定位，在“自然之源，重塑你我”的品牌信仰下，将中粮定位为“人与自然和谐关系的促进者”，确定了“崇尚自然”、“用心体贴”和“令人惊喜”三大品牌特质。品牌信仰也好，品牌定位、品牌特质也好，实质上是对“新中粮”的一种描述。谁都知道“新中粮”不是靠喊就能喊出来的。如果这些理念仅仅是贴在墙上的标语，或是停留在口头上的漂亮口号，不能在所有中粮人的头脑中、心中扎下根，影响我们的组织行为，转化成每个人每天的行动，“新中粮”就只能是一个虚幻的梦。
《谁人不识宁高宁》第二部分 《谁人不识宁高宁》第八章（1）
为了不让“新中粮”成为一个虚幻的摸不着的梦，李明华牵头负责的品牌管理部从2006年9月开始策划了一本《中粮人行为识别手册》。很多公司都有《员工手册》，中粮过去也印发过。通常的情况是，《员工手册》发给大家了，大家翻几下，随手就扔了，至于有没有效果、价值，没人去关心、深究。而李明华不想“只当手册”，他坦言自己都不喜欢、都不去看的东西，怎么可能指望别人会喜欢、会看，指望它会有用呢？
品牌重塑论：
中粮变脸与宁高宁的108个挑战
新中粮：“自然之源，重塑你我”
最打动我的是那片阳光
一个让所有中粮人都不能否认的事实是，从2004年年底到2006年的两年来，宁高宁不停地以搅动资本市场的能量，搅动着中粮人的神经。从“你想成为什么样的人”的价值观大讨论到“工作着快乐着”的经理人角色定位；从“诊断总部病”到“低到尘埃里，开出花来”的服务心态的调整；从鼓励经理人直言不讳到业务单元一把手纷纷拿起笔为企业内刊撰稿；从“假如集团一夜消失……”的研讨到中粮人自己喊出“协同是多元化企业存在的唯一理由”……
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