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两家公司的相容性如何？完全的相容几乎不可能，尤其是在敌意并购中，这点应成为决策时必须考虑的一大因素。相容性不仅涉及到两个组织的人事与可能使两个组织同化难以进行的任何文化差异，还涉及到两个组织的产品、分配渠道、经营方式以及诸多其他因素。我们在其他案例中已见识了因缺乏相容性而引起的诸多问题，以及由此而生的令人烦闷的结果。
必须识别重复业务并对其做出取舍。我们在本案例中看到，新惠普花了大量的精力去识别哪些业务是重复发生的，并且做出了相关取舍。有时候是取消惠普的产品或做事方式，有时候则是取消康柏的产品或做事方式。这些取舍甚至在合并宣布之前就已决定好了。这些努力一年之内就为合并后的公司带来了盈利。
合并的一个主要问题在于两家公司通过将它们各自多样的独立实体合而为一。例如，两股彼此独立的销售力量或许可以合二为一，信息技术、人力资源及其他部门同样也可以如此。因此，新合并公司的总成本应该比原来两家独立公司的成本要少。如果冗余问题或业务重复
问题不能迅速得到解决，则合并带来的任何成本节约都将被耽搁。有时候，一项调查研究并不充分的合并会带来令人痛苦不堪的一团糟。
假设必须合理。当深陷合并游戏，尤其陷入竞价大战时，人们很容易对所有的事情都做出乐观的假设。例如一种并不存在的协同效应、一种永远也不可能实现的相容性、一种不可能实现的销售潜力。在合并决策中，应做到让乐观假设没有存在的位置。因为合并投入了如此之多的资金，花费了如此之多管理人员与员工的时间，而一项糟糕的合并决策会让公司及其股东饱受折磨。正因如此，我们需要保持客观，并对合并做出慎重的预测。
公司高层管理者必须做到面对未来的不确定性，其假设与论证应尽量站得住。也许必须慎重考虑一个最糟的情景：“如果这样怎么办？”一个唱反调的人对公司常常很有价值，尽管其很少获得重用。
魅力型领导的力量。卡莉·菲奥莉娜证明了自己是一位魅力型领导。虽然对惠普而言，她是个新人，但她似乎能够迅速激发出员工与管理者们的创新能力，让公司摆脱近年已逐渐侵入组织的呆板的官僚主义文化；她似乎能够从双方公司中获得关键人物的热情支持，从而让惠普与康柏的合并成行，并且能够让他们共同协作而实现合并的顺利运转。如果领导者缺乏魅力，合并也能够成功，但如果领导者能够给组织注入某种激情并带来某种承诺，则会更有助于合并的成功。然而，一个魅力型领导往往会招风树敌，进而引起蓄意的破坏与恶意的妒忌。
IBM：删繁就简，衰落巨人重振雄风（1）
与大陆航空类似，IBM也曾经历过命运的沉浮，但与大陆航空不同的是，IBM不但规模更大，而且还曾持续多年统领全行业的发展。人们一般认为，公司越大，越难以扭转局面，就好像海上的巨型油轮，要想避免灾难，就比小型舰艇需要更多的空间用于调整。
现实与幻灭
1993年1月19日，IBM的公司报告称，公司1992年第四季度的亏损额为亿美元，公司全年的亏损额则为亿美元，这也是美国公司有史以来最高的年度亏损额（1991年，在支付完巨额遣散费并关闭数家工厂之后，通用汽车公司记载的年度亏损为亿美元；1992年，福特汽车公司公布的年度净损失超过了60亿美元，但这已将需在未来支付的非现金支出退休津贴考虑在内了）。人力资源成本会随着员工的状况发生改变。1992年，IBM大约解雇了42 900人，1993年，IBM则计划解雇万人。在自1985年以来的第5次重组中，看似一刻不停的裁员浪潮已使IBM的就业岗位在不到10年的时间里减少了10万个。IBM的股价从1992年夏天的每股100多美元跌至11年来的新低——每股美元，这一点都不足为奇。但请记住，IBM长久以来都是蓝筹股，并一直占据着计算机行业的头把交椅。问题怎么会如此突然且强烈地暴露出来了呢？
称雄之路
“1914年，也就是我出生的那一年，为了公司的发展，他们聘请了我父亲，”小托马斯·沃特森（）说，“在某种程度上而言，从那时候起，我就已成为IBM的一员。”1956年，沃特森接管了这家中型公司，并将其建成了一家实力超群的科技公司——IBM。1992年，在退休将近19年的时候，沃特森不得不目睹IBM与强劲的对手展开痛苦的较量。
IBM是全世界最大的计算机制造商。自1946年开始，IBM就已成为全美蓝筹股中盈利最多的一家公司，且其利润增长稳健。IBM拥有来自世界各地的35万员工，它是全世界最大、以美国为基地的全球公司。1991年，IBM的总收入将近670亿美元，但其利润比1984年的65亿美元有所下降，尽管如此，其普通股的市盈率仍超过了100％，正因如此，IBM成为了投资者的宠儿。在1989年全美公司的市场价值（以股票价格与已发行股票金额为依据计算的普通股股本总金额）排名中，IBM高居榜首，总销售额与净利润同时排名第四。
在小沃特森时代，IBM以公司决策的高度集权而著称。IBM对产品线产生影响的一切决定都取决于最高管理层。甚至于IBM的整个公司文化都伴随着严格的制度，具有等级化差异的制服显得是如此的集权化、标准化。例如其统一着装，包括蓝色套装、白色衬衫及深色领带，IBM因其“深蓝”而广为人知。
IBM最大的资本在于其拥有目前为止世界上规模最大、花费也最大的研究实验室，其中的研究员包括3位诺贝尔奖获得者。IBM一直十分重视研发，其定期预算将销售额的10％用于那些具有前瞻性的科研活动。例如，其1991年的R&D经费高达66亿美元。
IBM不但有着辉煌的过去，而且似乎也拥有牢牢掌控未来技术的能力，人们对其未来发展的看涨使得IBM成为了投资顾问、分析师以及市场研究专家的宠儿。从彼得·德鲁克到汤姆·彼得斯，研究IBM缘何让如此优异的管理专家多得可以排成长队了呢？书 包 网 txt小说上传分享
IBM：删繁就简，衰落巨人重振雄风（2）
但1992年，形势却直转急下。在一定程度上而言，近些年的IBM不知怎么已变得臃肿不堪且喜欢自以为是了。我们下面将探究的是IBM更深层次的问题。
命运变迁
1992年，伟大的IBM公司崩溃，起因在于20世纪80年代早期一项颇具争议的管理决策。也许这比任何一项单一决策中的问题都更值得刨根寻因，也许他们比那些素有官僚作风名声的大公司更有典型性（西尔斯与通用汽车公司也或多或少面临着相似的问题），并伴生着不断增多的决策层与根深蒂固的利益集团。
20世纪80年代初期，两个名不见经传的小公司——英特尔与微软刚刚涉足IBM所主宰的行业即脱颖而出。英特尔与微软在20世纪90年代所取得的成功在很大程度上要归功于IBM对它们的扶持，因为它们在成为IBM的新型PC主供应商之后即为自己的公司赢得了极好的发展契机。英特尔与IBM签约为其制作芯片，微软则为之提供软件。这两个锐意进取的后起之秀有权为换代PC制定标准。因此在这一合作过程中，英特尔与微软从IBM手中攫取了对未来PC市场的控制权。个人电脑将会取代大型机（mainframe）的主导地位而成为未来计算机市场的主导产品，而IBM的优势恰恰在于大型机。
当IBM在一个又一个的市场上失去地盘的时候，英特尔与微软也就取得了市场领地。1982年，英特尔与微软的股票市价之和大约只是IBM的1/10，然而到了1992年10月，英特尔与微软的股票市价之和便超过了IBM，1992年年底，英特尔与微软的股票市价之和已高过IBM股票市值的近50％。参见表18—1IBM、英特尔及微软的经营状况比较，
IBM的防守行动
随着IBM面临的问题越来越多地暴露在投资者的面前，公司董事长约翰·埃克尔斯（John Akers）也开始寻求组织变革来挽救IBM这艘开始下沉的巨轮，问题在于如何彻底改变公司在缺乏激烈竞争的条件下形成的组织结构与企业文化，这是埃克尔斯必须解决的问题。
在一个迅速发展的产业中，臃肿的官僚机构会严重阻碍企业的创新。随着台式PC计算能力的增强，大型机在许多场合已不再显得不可或缺，但IBM却仍将高利润的大型机作为主导产品。而且在将技术创新快速转变为市场的能力上，IBM同样也存在问题，而恰恰正是技术创新在使这一产业发生着彻底的变革。早在1991年，埃克尔斯就曾警告过IBM那些不愿相信事实的公司管理者们，困境即将来临。所谓“企业已陷危机”。
埃克尔斯试图将权力下放，将几十年来一直集中于最高层的决策权分散，他更激进的建议甚至是将IBM分解为13个分公司，并且给予每个分公司较多的自主权。除此之外，埃克尔斯还寻求拓展服务业务，以便更多地满足顾客的需求。或许更为重要的是，埃克尔斯发现通过裁减冗员、削减机构来压缩成本已是势在必行。
削减成本几乎是人们的共识，但那些根深蒂固的官僚主义却对此视而不见。20世纪80年代中期，IBM的总成本以每年12％的速度在递增，但其收入的增长却没能跟上。裁员是IBM成本削减计划中的一个重要组成部分，但这一做法违背了那个由IBM的创始人——托马斯·沃特森的父亲开创、并为后人所珍视的传统：承诺绝不会因经济原因而解雇IBM的员工。IBM大部分的裁员是通过自愿离职以及向员工发一笔可观的遣散费而得以实现的，但从根本上而言，裁员本身也是必不可少的。txt电子书分享平台
IBM：删繁就简，衰落巨人重振雄风（3）
埃克尔斯实行的一些变革没有触及到统一的销售部门，不过每一个新产品部门都可以作为一个独立的经营单位，其财务也相应地独立。对埃克尔斯而言，最大的麻烦在于近来个人电脑业务部门的业绩十分糟糕。个人电脑的市场需求正在迅速增长，竞争也在加剧，但个人电脑业务在IBM公司中却日趋衰弱。早在1992年，埃克尔斯就挖掘出詹姆斯·卡那维诺（James Cann*ino），让他来领导IBM价值110亿美元的个人电脑系统部，其中还包括工作站与软件部分。
IBM的PC业务
在IBM的总收入中，尽管大型计算机的销售收入占到大约200亿美元，但个人电脑还是成为了IBM公司产品中的新星。但在1990年，新的竞争对手能够以比IBM低得多的价格提供PC，使得IBM的市场占有率在这一年骤降。许多专家甚至还声称这些“克隆IBM PC”在质量上可以与IBM的产品媲美。1992年，在一场PC行业的价格大战中，IBM又失去了不少的市场份额。1992年6月，IBM在试图回击康柏的压价战略之后，其PC的价格仍高于同业竞争对手的1／3。更为糟糕的是，正在此时，IBM又发布了其秋季新机型，这一举措无疑会抑制现行产品的销售。在高档PC市场里，像太�