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怎么能够允许这种事情发生呢？毕竟，这些公司的高管都不是行为恶毒的人。尽管很不明智，但他们的意图是良好的。或许，他们罪恶的行为首先是从忽视日益严重的安全问题开始的，然后他们拒绝承认自己的错误，甚至掩盖事实。
40年前，通用汽车的科威尔（Corvair）车型也碰到了类似的问题，当时这种带有引擎发动机的汽车的性能很不稳定，在极端条件下的转弯会导致翻车。拉尔夫·纳德（Ralph Nader）的消费者权益捍卫者的名声就源自其在最畅销的书《任何速度都不安全》（Unsafe at Any Speed）中谴责这种汽车的不安全性能。但通用汽车的高层主管们拒绝承认其汽车存在任何问题——最终，证据无懈可击，诉讼不断，联邦政府1966年基于国家交通与机动车辆安全法（the National Traffic and Motor Vehicle Safety Act）介入此事。国家交通与机动车辆安全法规定，除特殊情况之外，汽车制造商应将后来在汽车中发现的任何缺陷与瑕疵提前告知消费者。 txt小说上传分享
福特与凡士通的决裂：互推责任，大难临头各自飞（4）
就像40年后福特与凡士通两家公司的高管们一样，通用汽车的高管们都是值得尊敬的人。一些事情涉及到良知与道德问题。他们担当一定的公司角色，据此在公司中授权，而这些行为在这些高管的私人生活中几乎是难以想象的。通用汽车前高管约翰·德罗宁（John DeLorean）是第一个提及这种二分法的人：
将科威尔投放市场的这些人并非不道德。他们都拥有自己的家庭与孩子，他们充满热情，如果他们个人事先知道车子存在问题的话，他们不可能支持这个项目，“你们正在用这种车杀死和伤害人们。”但在商业活动中，因所有的事情都受到成本、公司目标与产品期限的限制，这些人会选择支持该产品，他们中的大多数并不像其作为一个独立个体时那样考虑问题。
我们不得不问：为什么销售额和利润与不惜一切代价的行为会同步呢？参见下面的相关链接。
启示录
公司应积极避免发生产品责任诉讼。在现在的诉讼环境下，公司主管应意识到产品责任诉讼有可能使公司破产。现在的商业领域变得更加危险，不谨慎或漠不关心都会导致更大的风险。所以，公司需要认真及客观地检测任何可能会影响到消费者健康与安全的产品。有时候，这种检测可能需要延迟产品的发布，即使竞争对手能从这种延迟中获得竞争优势。将一种不安全产品投放市场的风险要远远超出竞争对手威胁带来的风险。
必须对人们关于产品安全的质疑与投诉进行彻底调查。我们应从本案例中学会，不管公司管理层对其产品具有多么充足的信心，对于任何遭受质疑与投诉的产品，公司必须马上对其进行彻底调查，拖延或忽视投诉风险的态度都不可以接受。
有时候，问题的根源并非显而易见，或者，比一开始考虑的要更为复杂。在普利司通…凡士通公司的案例中，客观研究应将重心放在“探险者”越野车与凡士通轮胎二者及其如何纠正错误以减少翻车事故与拯救生命上面。
消费者的健康和安全与公司的良好运行完全可以做到兼容。如果忽视这点的话，则会是一种两败俱伤的情景：消费者受到伤害，当诉讼增长及公司运营亏损增加时，公司也将受到伤害。既然这样，那为什么公司的心态总是“我们（公司）vs他们（消费者）”呢？公司与消费者二者的目标并不存在冲突。当消费者福利最大化的同时，也就形成了公司与消费者双赢的境地。
在最坏的情形下采取安抚挽救的策略。在1999年末到2000年初期间，福特与凡士通两家公司都面临着一个转折点。涉及福特的“探险者”越野车与凡士通轮胎的恶性事故报道开始大量出现，第一起事故发生在高温天气下的沙特*，随后几个月事故不断发生。这时公司该如何面对呢？
一项挽救策略的实施异常艰难，与不道德的报道做斗争、否认存在过失、将责任归咎于他人以及求助于最强势的法律辩护。这些基本上是福特所选择的策略——将所有的责任归咎于凡士通，并且花数百万美元用于支付广告来宣传自己的观点。
凡士通则显得更加无助，因为其几乎不可能否认轮胎脱落的事实，尽管其坚称轮胎脱落的原因在于轮胎具有膨胀系数限制以及福特公司错误地选择了低质量的轮胎，但凡士通公司还是被迫召回了数百万副轮胎。这其中的利害关系包括两家公司的声誉与经济地位、凡士通的生存，最重要的则是无数使用者的生命。
安抚通常是最好的挽救策略。这需要公司认识到并完全承认问题中的过失，且清除风险，只要能够识别问题的根源并及时纠正，即使是召回全部产品也是必要的。这样的举措的确会成本巨大，但相对公司的生存及消费者的健康而言，这根本算不了什么。
没有哪种挽救策略不需要付出巨大的代价。行动的第一步在于将主要的开支放在未来，因为届时公司需要面对巨*律费用及赔偿损失的暴涨。行动的第二步在于对盈利能力施加直接的影响，尽管法律费用不可避免，但可以挽救公司及其声誉，并使公司在不久的将来重新实现盈利。
双方应共同承担责任，问题的解决应通过合作而非对抗。这点是福特与凡士通两家公司之所以丧失公众信任的最重要的原因。两家公司双方否认并相互指责，而非通过双方合作来共同解决产品的安全问题。但对那些傲慢的高管来说，让他们接受这点确实是太难了（同时也会令他人感到惊奇），因为他们担心，在承认这些之后，他们会被判有罪。
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欧洲迪士尼：简单复制，成功模式的覆灭（1）
1992年4月，欧洲迪士尼乐园在巴黎郊外开业，迪士尼公司踌躇满志，对欧洲迪士尼乐园的前景十分看好。成功似乎无可质疑。毕竟佛罗里达迪士尼乐园、加利福尼亚迪士尼乐园以及最近在日本成立的迪士尼乐园都获得了极大的成功。但所有的乐观预期最终都变成了幻想。法国迪士尼乐园开业失败的结果甚至让人对其未来能否持续经营都心存疑问。原本看似完美的设想怎么会变得如此糟糕呢？错误究竟出在哪里？
意料之外的失败
随着1992年4月欧洲迪士尼乐园开业仪式的临近，迪士尼公司举行了一个盛大的交流会，目的在于向欧洲人宣布那个神话般的迪士尼乐园现在已与他们近在咫尺了，迪士尼公司还盛情款待了诸多来参观造访的出版社与广播媒体。盛大的开幕式与工作人员的热情给大部分的媒体人士留下了积极良好的印象。然而，这些公关方面的努力也因为开业仪式过于隆重以及没有提供接触迪士尼管理层的机会而受到了一些人士的批评。
令人难以置信的是，在1992年欧洲迪士尼乐园开业后不久，迪士尼公司就发现其无法实现预期的收益目标。欧洲迪士尼乐园的开业还正好赶上了欧洲严重的经济衰退。也正因如此，欧洲游客远比美国游客要节省得多。很多人都自己带饭，不住迪士尼宾馆。例如，一名来自法国南部名叫柯琳（Corine）的游客就是典型的“不花钱”的代表，在她与丈夫以及3个孩子在欧洲迪士尼乐园游玩了3天之后，她说：“那就是个无底洞。每当我们游览一个地方时，总有孩子闹着要买东西。”投资者的思考逻辑与推论或许是对的，但他们的预期根本就无法实现。
实际上，迪士尼公司最初是以实现收益目标来确定乐园的门票与酒店价格的，并认为无论是什么价格，都一定会有人光顾。欧洲迪士尼乐园成人门票的价格是美元——比在美国的还贵。在乐园门口的迪士尼宾馆旗舰店，一个房间一晚就要花费340美元，这相当于巴黎顶级酒店的价格。迪士尼公司很快发现，乐园宾馆的平均入住率降到了只有50％。客人们不愿意停留更多的时间、花费更多的钱在这些昂贵的商品与服务上。我们可以将欧洲迪士尼乐园最初的定价策略称为“撇脂定价法”（Skimming Pricing）。下面的相关链接将讨论撇脂定价法及其相反的定价策略——“渗透定价法”（Penetration Pricing）。
迪士尼公司的管理层不久就意识到他们犯了一个计算上的错误。去佛罗里达州迪士尼乐园的游客通常会待上4天以上，与拥有3个主题乐园的佛罗里达州迪士尼乐园相比，来游览只有一个主题乐园的欧洲迪士尼乐园的游客最多只会待上2天。许多游客都是一大早来乐园就直接去游玩，一直待到很晚，第二天一早结完账退房，再回到乐园进行最后的探险。
尽管早期有人批评欧洲迪士尼乐园，但其主要问题不在于公众的接受程度低。欧洲人很喜欢这个乐园，自从开放以来，每个月都可以吸引近100万的游客，并很快就达到了原先的目标。游客们的惠顾使得欧洲迪士尼乐园成了欧洲花费最大最吸引人的游乐园。但大量节俭的游客并没有让迪士尼公司实现收益与利润目标，也无法弥补其日益膨胀的管理开支。
其他的一些经营不当与预计错误也给迪士尼公司带来了伤害，其中最主要的是文化因素。一项不准在乐园内饮酒的规定使得欧洲人很为不满，因为他们把在午餐与晚餐时喝酒视为一种习惯（这项规定不久就被废除了）。迪士尼公司原以为星期一游客会少一些，而星期五则会多一些，并为此相应地安排了员工，但情况却恰好相反。迪士尼公司还发现游客人数有高峰期与低谷期，高峰期每天的游客人数要比低谷期的人数多出10倍。因此，在淡季时公司就需要解雇一定数量的员工，而这又违反了法国严格的劳动法律。 电子书 分享网站
欧洲迪士尼：简单复制，成功模式的覆灭（2）
还有一件令人不快的事情与早餐相关。“我们听说欧洲人不吃早餐，因此缩小了餐馆的规模，”一位管理人员回忆道，“结果怎样？每个人都要吃早餐，我们不得不努力在仅有350个座位的餐馆里为2 500人提供早餐，排队买早餐的人实在是太多了。”
迪士尼公司也没有预见到另一个需求，这次是来自旅游大巴司机的需求。迪士尼公司为司机们建造的休息室只能容纳50个司机，而在高峰期每天有2 000个司机需要休息。“从不耐烦的旅游大巴司机到抱怨的银行家，迪士尼乐园真是得罪了不少的欧洲人。”
在1993年9月30日结束的财政年度里，这个娱乐乐园的损失已高达亿美元，并且公司对乐园的前景也充满了怀疑。（截止1993年12月31日，累计损失达到亿法郎，相当于亿美元。）沃尔特迪士尼公司直到次年春天还在筹集亿美元，用来挽救欧洲迪士尼乐园。这个步履维艰的乐园还背负着沉重的利息负担。正如表7—3所示，在44亿美元的总投资中只有32％的资本是权益融资，有29亿美元主要是从60家贷款银行借来的，并且贷款利率高达11％，可见其财务杠杆很高，而且已不能靠经营来弥补由于利率上升而增加的管理费用，迪士尼公司与银行进行了谈判，希望能够重组债务结构与再融资。
奋力重振
在第一个财政年度内，欧洲迪士尼乐园的损失达亿美元，这意味�