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奋力重振
在第一个财政年度内，欧洲迪士尼乐园的损失达亿美元，这意味着每天损失超过250万美元。但实际情况并不像这些统计数据显示的那样可怕，实际上，欧洲迪士尼乐园仍然产生了营业利润，只不过非营业成本使其出现了较大的赤字而已。
尽管欧洲迪士尼乐园的运营状况有所改善，但远未达到令人满意的地步。欧洲迪士尼乐园花了20个月的时间才平息那些风波，并调整各种错误的估计，主要是对宾馆房间需求量与欧洲人花多少钱住宿、吃饭与购买迪士尼商品的意愿的错误估计，欧洲迪士尼乐园的运营状况也得以逐步改善。
到1994年初，欧洲迪士尼乐园变更得更能为人们所接受。一些酒店房间进行了减价，例如，从每天76美元减少到51美元。10美元一件的T恤衫与5美元一套的蜡笔取代了昂贵的珠宝。奢侈的点餐式餐馆改成了自助式餐馆。淡季时的门票价格从38美元降到了30美元。并且由于实行流水线操作与减少了900多个工作岗位，经营成本也降低了7％。
效率与节约成为了欧洲迪士尼乐园新的口号。商场里的商品从30 000种削减到了17 000种，剩余的商品都是纯粹的美国迪士尼产品（公司原本以为，欧洲人更喜欢一些精致的商品，而非绚丽俗气的米老鼠纪念品，但事实并非如此）。欧洲迪士尼乐园提供的食品种类也减少了50％以上。公司还重新设计了培训计划，以激励9 000名全职员工对顾客的需求更加关注，并能够更灵活地完成他们的任务。与公众游客接触的员工还要参加西班牙语与德语的速成课程。
然而，正如我们所看到的那样，问题并不在于游客的人数，尽管经济衰退与较高的产品与服务定价使游客人数减少了一些。在开业的前20个月里，欧洲迪士尼乐园仍然接待了1 800万的游客。不过他们不像游览美国迪士尼乐园的人一样花费巨大。欧洲迪士尼乐园的高价策略曾经让很多欧洲旅行社望而却步，现在，迪士尼公司正在努力采取行动，希望与这些旅行社建立起良好的合作关系。书包 网 。 想看书来
欧洲迪士尼：简单复制，成功模式的覆灭（3）
迪士尼公司的管理层希望通过将酒店出售给私人经营而减少沉重的利息负担。但是，这些酒店的入住率只有55％，这对于那些投资者来说，实在没有太大的吸引力。虽然经济衰退也是导致低入住率的一个重要原因，但最主要的问题还是在于对住房需求的错误估计。因为欧洲迪士尼乐园到巴黎市中心仅需35分钟，这样许多游客就住在城里了。大约在欧洲迪士尼乐园开业的同一时期，法国的房地产市场开始崩盘，这使得酒店在短期内很难出售，这无疑会增加公司的管理支出负担，并使得公司的经营前景变得暗淡。
当一些分析人士正讨论要彻底放弃欧洲迪士尼乐园的时候，他们忘记了奥兰多的迪士尼乐园原先也曾是如此的令人失望，其成本比预期的要高，而游客人数却比预计的要少。但奥兰多迪士尼乐园最终还是成为了北美利润最丰厚的旅游胜地之一。
后续发展
1994年3月15日，欧洲迪士尼乐园与债权人达成一项协议，旨在让欧洲迪士尼乐园在1995年9月30日以前实现盈利。欧洲银行愿意再为其提供5亿美元的资金，并做出进一步的让步，例如免除18个月的贷款利息，并把所有本金偿还的期限推迟3年。与之相应，沃尔特迪士尼公司同意再投资亿美元帮助欧洲迪士尼乐园脱离困境。这样一来，迪士尼的债务就减少了一半，利息支出费用也大大地减少了。迪士尼公司还同意在未来的5年中，不再从销售门票与纪念品的收入中提取高额的管理费与特许费。
直到1994年中期，欧洲迪士尼乐园的问题仍然没有得到妥善解决。巴黎附近的主题乐园与游览胜地仍存在麻烦。但一个新的融资来源出现了：沙特*的王室成员同意投资5亿美元以取得欧洲迪士尼乐园24％的股份。阿尔瓦利德（Alwaleed）王子过去就表示过有兴趣投资那些处于困境中的企业。现在，他愿意投资欧洲迪士尼乐园，这表明他对这个游乐胜地最终取得成功充满信心。
1995年的第3个季度，欧洲迪士尼乐园终于传出捷报，宣布该季度盈利3 500万美元。这与一年前的亿美元亏损形成了鲜明的对比。此时，迪士尼公司仅仅拥有欧洲迪士尼乐园39％的股份。欧洲迪士尼乐园转亏为盈主要是因为采取了新的市场营销策略，通过降低门票与主题乐园内其他商品的价格来吸引更多的游客，并改变了既往收费过高的形象。另外一个引人注目的地方就在于欧洲迪士尼乐园新增了一项叫“太空山”的游戏，可以模拟月球旅行。
但许多分析人士还是对欧洲迪士尼乐园能否持续盈利表示了怀疑，尤其是，他们认为欧洲迪士尼乐园大部分的利润都来自于债务重组：负债累累的欧洲迪士尼乐园与债权人达成了一项协议，暂缓支付本金并取消部分利息。但债务终究还是要偿还的，从长远来看，如何开发第二个主题乐园与加强进一步的资产性投资才是欧洲迪士尼乐园能否持续盈利的关键所在。
令法国政府感到高兴的是，1999年迪士尼公司宣布，决定在魔法王国主题公园附近兴建一座迪士尼影城，预计在2002年开业。据估计，这次扩张将每年额外吸引420万游客，包括吸引来自欧洲偏远地区的游客。1998年，巴黎迪士尼乐园吸引了1 250万游客，从而打败了巴黎圣母院，一举成为法国最具吸引力的旅游胜地。 。 想看书来
欧洲迪士尼：简单复制，成功模式的覆灭（4）
1999年末，迪士尼公司与中国香港特别行政区政府达成一项协议，计划在香港兴建一家大型迪士尼主题乐园，迪士尼公司投资亿美元，获得43％的股权，香港则投资近30亿美元。香港特区政府估计，2005年香港迪士尼乐园开业时，这个新的世界性乐园将会创造出16 000个就业岗位，这肯定是当时香港特区政府愿意接受这项不平等投资计划的动力。
2002年3月，法国迪士尼影城如期开业，实现了迪士尼娱乐同欧洲电影历史与文化的融合。法国迪士尼影城大力开展营销，一方面致力于唤醒人们新的文化意识，另一方面则依靠旅行社促销而增加乐园的游客人数。在巴黎迪士尼乐园最初的促销计划中，旅行社并没有得到重视。随着迪士尼主题乐园从经济衰退与恐怖袭击的阴影中步履蹒跚地走了出来，迪士尼对其发展进度应该掌控得更好一些。2001年在东京开放的第二个迪士尼乐园获得巨大的成功，但在加利福尼亚州阿纳海姆市（Anahaim）开放的新加利福尼亚冒险乐园却失败了。
2004年底，欧洲迪士尼乐园再次遭受巨额亏损。部分原因在于迪士尼公司又要支付特许费与管理费用了，但还有更深层次的原因。欧洲迪士尼乐园的游客人数仍然维持在1 240万。原先预计迪士尼影城的开业会带来400万的游客，但2004年带来的游客仅有220万，而且许多游客还抱怨乐园并没有像宣传的那样具有吸引力。迪士尼公司打算从2006年到2008年建设3个主要的新增旅游点，其中有2个同影城相关。2005年的前3个月，为了改建升级，备受欢迎的“太空山”被迫关闭。面对如此情形，公司计划“适度提高门票价格”。一位组合基金经理说：“这种商业模式是行不通的。”
2005年的情况
2005年1月发生了一些重大事情。法国政府非常需要欧洲迪士尼取得成功。尽管在美国对伊拉克发动战争以及法国总统雅克·希拉克宣称美国文化传播是一种“生态灾难”之后出现了许多反美人士，但法国的当务之急是尽快降低法国的高失业率。欧洲迪士尼乐园是巴黎地区最大的雇主，可以提供43 000个就业岗位，而且其已在原先荒凉的土地上创造出了一个欣欣向荣的城郊商业圈。
法国总理让…皮埃尔·拉法兰认为不能让欧洲迪士尼乐园破产：“我们感谢美国人民，并且十分尊重他们的文化。”一家法国国有银行为欧洲迪士尼乐园提供了大约5亿美元的投资与贷款。大家都希望经营良好的新项目与更好的外部经济形势能够将欧洲迪士尼乐园带向复苏。如果“过山车”与其他新的精品项目仍然不能吸引更多新游客的话，迪士尼公司与法国政府可能不得不投资更多的钱，这是不言而喻的。考虑到戴高乐机场的开放会增加更多的低票价航线，一些游客可以花费更少的旅费到达欧洲迪士尼乐园。
欧洲迪士尼乐园的成功也让迪士尼公司承受了巨大的风险。迪士尼公司准备拓展中国与远东市场，一旦失败，则无疑会损害迪士尼的全球品牌形象。或许从巴黎迪士尼乐园获得的经验很管用：尽量减少固定成本，并尽量延长游客的游览时间。
启示录
切忌自大，特别是在处理新问题与面对新文化时。法国人生性敏感，而迪士尼公司的高管们通常粗鲁急躁、反应迟钝与傲慢专横，这就不可避免会产生冲突。迪士尼公司自以为是的态度让人反感，而且加深了计划执行与运营的难度。对于任何疑问或建议，答案总是千篇一律：“按照我们说的去做，因为我们在这方面最专业。”
伟大的成功可能昙花一现。我们常常发现，伟大的成功总是难以持久，它们都缺乏使之持续的力量。在某些时候，成功的模式不是消失了，就是被遗忘了，再或者就是不够完美。而在某些时候，则是企业的成长超出了企业创始人的能力范围。虎视眈眈的竞争对手经常会隐藏起来，并时刻准备从对方的失败中获得利益。就像我们在欧洲迪士尼乐园的案例中所看到的那样，迪士尼固步自封，没有重视改变观念，不愿意修改陈旧的成功模式——成功使人骄傲——使得公司在不同环境下的发展变得更加困难甚至十分冒险。
过高的财务杠杆相当危险。在20世纪80年代的大部分时间里，很多经理，包括并购投资者在内，都在追求负债融资（财务杠杆）而非权益融资（股东权益）策略。这种贷款资金通常很容易就可以借到，大比例的负债有减少所得税的优点，利润可以在少数股东之间进行分
配，这样每股盈余就会比较高。在那个时期，有些人对许多公司过度负债的状况提出了批评，他们预测，当经济衰退来临时，这些公司会发现自己没有办法应对沉重的利息负担。然而，大部分贷款人都没有注意那些少数人的呼吁，反而继续鼓励大家大量借款。
慎重选择撇脂定价策略。欧洲迪士尼乐园面临的是适合采取撇脂定价策略的典型情况：处于行业垄断地位，没有相同实力的竞争对手；面临的是一条缺乏弹性的需求曲线，这表明顾客们不会考虑价格的高低。所以，为什么不定一个可以让单位利润最大的价格呢？迪士尼的不幸在于，精明的欧洲人通过节省的方法巧妙地避开了高价格。当然，严重的经济衰退无疑让情况更加恶化。
我们应该从本案例中吸取教训。撇脂定价策略的前提在于消费者愿意也有能力支付较高的价格，而且没有采取较低定价的竞争对手存在。但当很多消费者没有能力或不愿意支付高价，而且能够以更便宜的方式体验产品或服务时，采取�