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三、数据化
1标准数据化
产品标准、工艺保证标准是管理中硬性的要求，是我们管理中必须适应和保证的标准。
作业是指企业经营的所有操作过程。作业质量是指作业效率、合格率、效果的评定。作业质量标准就是对作业过程需要达到程度的要求。
三、把握精细化管理方式（3）
（1）使任务目标明确化的手段，MBO数字化目标管理
MBO目标管理概念，早在20世纪50年代，由著名的管理学家彼得·F·德鲁克在《管理实践》提到了这一思想。他提供了一种方法，将企业的整体目标转换成组织单元、组织成员的目标体系，如下页图所示：
目标层级结构
MBO目标分解有4个要素：明确目标、参与决策、规定期限、绩效反馈。
明确目标：目标要简明扼要，要具体化，要定量化。
MBO要求要这样明确地表述自己的目标：“在今年我们的成本要降低10％”，“我们计划用两年的时间，把生产效率提高12％”，“我们用3年的时间，把产品的合格率提高到99999967％”，等等。对于何时实现目标，必须有明确的说明，如“一个月内”“一年内”，等等。
参与决策：因为MBO将目标明确为可测量的标准，所以要分解到组织内部的各个执行部门及其组织内的各个工作成员，变成他们的具体任务要求及其作业指标，要求全员参与决策，以便分析清楚组织内部的资源情况、能力条件，以及为了完成总体目标，本部门、本部门的员工应该承担的分目标是什么，及其是否有能力承担等等。
绩效反馈：MBO计划的督导过程就是绩效反馈。MBO要求把实现目标的进展、进度情况反馈给个人，便于他们调整行动，与MBO协调共进。MBO绩效反馈一般利用正式的评估会的方式，利用上下级的交流方式共同回顾和检查进展情况。
（2）提高作业质量与效率的工具，TQM的基准化办法
有这样一个小故事：两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急了，说：“你干什么呢，再换鞋也跑不过老虎啊！”A说：“我只要跑得比你快就好了。”做企业也是一样，在这个物竞天择的时代，你不但要注意自己的发展，更要考虑对手的速度。一个企业要时刻注意同行业的进步情况，要知道别人的质量标准进展情况、生产效率提高情况、成本控制情况，然后把它们作为本企业的最低执行标准，以便赶超其他企业，处于领先地位。这个最低标准就是基准化。
基准化过程有4个步骤：
第一，成立基准化计划小组，小组的任务是确定什么应当基准化，竞争对手是谁，怎样收集数据；
第二，收集内部的作业数据和竞争者的数据；
第三，分析数据，找出绩效的差距并确定是什么原因造成了这些差距；
第四，制定和实施改进计划，最终达到或超过竞争者的标准。
（3）提高作业合格率的控制方法：六西格玛管理体系
进入20世纪90年代以后，全球的市场竞争日益激烈，这在客观上要求企业必须提高产品质量和管理效率。在这样的背景下，摩托罗拉公司于1993年率先提出六西格玛管理（6Sigma）模式，并在企业中推行。自从采取六西格玛管理后，公司平均每年提高生产率123％，因质量缺陷造成的损失减少了84％。摩托罗拉公司因此取得了巨大的成功，跻身世界著名跨国公司之列，并于1998年获得美国国家质量管理奖。1995年，美国通用电气公司（通用电器）也引入了六西格玛管理模式，由此所产生的效益每年呈加速度递增：节省的成本1997年为3亿美元、1998年为75亿美元、1999年为15亿美元；利润率从1995年的136％提升到1998年的167％。六西格玛管理模式从此声名大振。通用电器的总裁韦尔奇因此说：“六西格玛是通用电器公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目标是成为一个六西格玛公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。”
六西格玛可以用三句话说清楚：六西格玛是统计学名词；六西格玛指百万分之三点四的几率；六西格玛管理理论旨在提高管理效益，以使工作更为精确。
六西格玛管理体系的目的就是不断提高产品的合格率，使次品率降到百万分之几的等级上，大多数公司仅仅操作在3—4个西格玛的层次上（66800—6210个误差/百万）。每增加一个西格玛层次，缺陷率减少一个几何级数，产品若达到这种质量，其质量成本占所损失的收入的10—15％。
三、把握精细化管理方式（4）
六西格玛可以按照以下步骤实施：
定义：陈述问题，确定改进目标，规划项目资源，制定进度计划；
测量：量化客户CTQ，收集数据，了解现有质量水平；
分析：分析数据，找到影响质量的少数几个关键因素；
改进：针对关键因素确立最佳改进方案；
控制：采取措施以维持改进的结果。
六西格玛使用的分析工具，多数为数理化分析工具，有过程图、控制图、鱼骨图、历史资料统计图、流程控制图、x图、p图、平均图、柏拉图、平均值图、分布图、柱状图、专家排名表、专家评估表、突破瓶颈流程图、团队宪章、甘特图、缺失模式分析图、利弊分析图、标准差分析图。
2规划数据化
（1）甘特图
作业规划最好的工具是甘特图。
甘特图使作业计划、控制过程实现了简明化、明确化、精细化，极大地提高了作业过程的管理，至今西方企业依然采用甘特图控制其生产调度过程与项目作业过程。
甘特图即作业计划进度控制图，对作业控制提出了以下要求： 调度必须以作业计划为依据；
作业调度必须高度集中和统一；
作业调度以预防工作为主；
作业调度工作要从实际出发；
必须健全作业调度工作；
必须健全作业核算。 图书编辑发行甘特图
甘特图作用注释：
甘特图中心思想是用二维坐标反映两相进度，已达到过程数据化控制的目的。
二维坐标：横坐标代表时间轴，单位可以是年、月、日，小时、分、秒。纵坐标代表为达到目标所需要进行的任务类项。
坐标系内反映的是各项串行任务或者并行任务的实现过程。
两相进度：一相为任务计划进度相，一相为任务完成进度相。两相进度同时在一个坐标系内反映，计划进度相为背景图，完成进度相为实时标注图。
甘特图有两个作用：一是哪类任务何时开始，此项任务何时结束；二是整体任务实际进展怎么样，并且参照预期进度进行以下决策，是提前或延后达到目标时间，还是调配资源加强某一类相任务的力量，以保证任务过程协调的运行。
（2）线性规划
线性规划是解决如何分配有限资源以获得最大利益的问题。例如：一家生产汽车的厂家，只生产两种汽车，卡车与客车，两种汽车都可以卖掉，但是，因为能力所限不能无限制生产，两种车生产的工时不等、利润不等，那么怎样搭配生产，利润会最大化呢？这就是线性规划解决的问题。
线性规划可以解决以下问题：广告资源的分配问题，人力资源的分配问题，有限生产资源的分配问题。
（3）边际分析
边际分析是经济学经常使用的方法。经济学上认为订单的增加并不一定带来利润，订单的增加可能带来成本的非线性增大，有时不仅带不来利润，可能还会带来损失。如著名的边际收益递减规律，就是说明收益规律不是按递增曲线上升的，有时收益曲线是递减的，当收益曲线递减到零后，增加订单就会产生亏损。如果考虑到机会成本因素，在产生亏损之前，就应该停止接受订单，因为最后几份订单投入的成本收益很低，远远小于其他项目的投资，可能还小于银行利息，所以要在边际收益等于零之前停止增加订单。
3数据化记录与分析
数据化记录是企业的成长日记，也是企业运行中的黑匣子。企业不仅仅可以在其中找到行进的足迹，更可能在其中找到自身管理的问题，以便分析总结，修正自己的目标、计划，达到基业常青。
数据化记录要坚持三项原则：
（1）原始数据原则
真实与完整地保存企业经营过程中的数据，以便让管理者在分析历史数据过程中，找到经营管理中的问题，提出改善措施。
。。
三、把握精细化管理方式（5）
我们知道，解决问题需要4个基础，①确立观念，②收集信息，③逻辑分析，④使用专业工具。大多数管理者逻辑分析能力、专业工具的使用能力并不欠缺，非但如此，有些人此方面还是相当优秀，但是为什么很多优秀的管理者，没有搞好企业纷纷落马了呢？或者不如土生土长、知识结构贫乏的老板呢？关键的问题是因为观念与企业实际脱轨，或者行业信息、企业信息、需求信息掌握得不够全面造成的。很多优秀的管理专家拿不出解决实际问题的方案，开不出对症的药方，不是专业知识不够，常常是对企业缺乏全景式的了解造成的。
中国的民营企业家，热衷于聘请高素质人才。但是由于社会潜规则的存在，大多数民营企业不喜欢留存历史记录，也不希望职业经理人了解企业的真实的财务数据、销售数据、生产数据。这样，职业经理人只能雾里看花地提出一些方案，而不是踏踏实实地分析一些问题，解决一些问题。因此，职业经理人的作用并没有得到充分的发挥。
从这一点上讲，企业的原始数据就像医生的病历一样，对于企业的诊断非常重要。
（2）归纳分析原则
一堆无序的数据相当于信息垃圾，整理成有序的数据就可以说明问题、反映问题。坚持数据归纳分析原则，一般有以下几种方法：考核期数字合并、同类项数字合并、时间轴曲线、二维坐标比较。
考核期合并：在一定时间周期内，我们要检查业绩，需要累加各个期间内的工作成果，就是考核期合并。比如2005年春季华北地区产品的销售额是多少。
同类项合并：设定要考察对象的标准，以此标准细分对象，统计各个对象的合计量。例如：各种产品的销量，各个片区的销量，各个业务员的业绩等等。
时间轴曲线：以时间运动为横坐标，以统计对象为纵坐标，画出统计对象的运动规律，以便预测趋势。
二维坐标比较：以分类对象为横坐标，以分类对象统计数字为纵坐标，做出类项之间的比较图。如各种产品的销量对比图。
（3）链接分析原则
孤立地看待某一项数据，会得到盲人摸象的结论，也会得出杞人忧天的判断。
全方位的观察数据，虽然可以对事物有一个整体的认识，但是可能陷于只知其表不知其里的困境。全�