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当年二十多岁的柳生又寿郎跑到宫本武藏那儿拜师。
他问宫本武藏：“老师，您看以我的根基多少年可以成为一流的剑术大师？”
宫本武藏说：“十年应该可以了。”
他又问：“那我除了睡觉之外每天都勤奋练剑，几年可以成功？”宫本武藏说：“二十年。”
柳生又寿郎非常不甘心，他又问：“那我不睡觉夜以继日地练剑，多少年可以成功？”宫本武藏说：“那样你早就累死了。”
柳生又寿郎感到非常难以理解，他最后又好奇地问老师：“为什么我越努力练剑却离成功越远？”
宫本武藏看了他很久，缓缓地说道：“要想领悟绝世的剑术，你必须留一只眼睛看自己。”留一只眼睛看自己！这句话警醒着所有高速成长中的中国企业家们！
如果说成长需要勇气和魄力，那么拒绝超出能力的成长需要更大的理智和决断。以创造奇迹的心态经营企业，迟早会成为奇迹的吞噬物。
三、不懂得暂停的人不会真正懂得加速（3）
创造一飞冲天的奇迹很难，比创造奇迹更难的是，让飞翔的奇迹回到真实的土地上，生根。
决不能在没有选择的情况下，作出重大决策。
——美国克莱斯勒汽车公司总裁李艾柯卡
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四、战略性撤退是一种大智慧（1）
俄罗斯著名作家托尔斯泰写过这样一个故事：
有一个农夫，每天早出晚归地耕种一小片贫瘠的土地，累死累活，收获甚微。一位天使可怜农夫的境遇，就对农夫说，只要他能不停地往前跑一圈，他跑过的地方就全部归其所有。
于是，农夫兴奋地朝前跑去。跑累了，想停下来休息一会儿，然而一想到家里的妻子儿女们都需要更多的土地来生活，又拼命地往前跑……有人告诉他，你到该往回跑的时候了，不然，你就完了。
农夫根本听不进去，他只想得到更多的土地，更多的金钱，更多的享受。可是，他终因心衰力竭，倒地而亡。
生命没有了，土地没有了，一切都没有了，欲望使他失去了一切。欲望是人前进的动力。人活着，当然要努力奋斗往前走，但也要知道什么时候该“往回跑”。如何选择撤退，也是一种智慧。
停顿意味着死亡，盲目前行则意味着迈向深渊
英国作家狄更斯有过这样一句话：“这是一个最好的时代，这是一个最坏的时代。”我们无法忽视当今时代发展留给我们无数的机遇和有利的条件，但同样，所有的企业也无法避开激烈竞争所带来的“生存还是死亡”的抉择。在这样一个时代，停顿就意味着死亡，同样，盲目地前行也意味着迈向深渊。在滑铁卢大战中，大雨造成的泥泞道路使炮兵移动不便。拿破仑不甘心放弃最拿手的炮兵，而如果推迟时间，对方增援部队有可能先于自己的援军赶到，那样后果不堪设想。然而，在踌躇之间，数小时过去了，对方援军赶到。结果，战场形势迅速扭转，拿破仑遭到了惨痛的失败。拿破仑的失败足以证明：在决定前途和命运的关键时刻，不能犹豫不决，徘徊彷徨，而必须明于决断，敢于放弃。
卓越的军事家总是在最重要的主战场上集中优势兵力，全力以赴去争取胜利，在不重要的战场上做些让步和牺牲，坦然接受次要战场上的损失和耻辱。同样，一个优秀的企业家在经营中也要懂得放弃，放弃不重要的业务，倾注自己的时间和精力于主战场上。
我们经常能在报纸和网络上看到某某企业经营不善面临倒闭，或出售某些业务的消息。
据调查，中国每年有近100万家企业倒闭，平均下来，就是每天有近2740家企业倒闭，每分钟就有2家！这是多么惊人的一个数字！
另据资料显示，在1997—2002年的最大企业灾难中，有75％是起因于扩张失败，或者被严重出错的扩张行动弄得举步维艰。
放弃，并不意味着失败
PC巨头联想自2001年推行多元化发展战略以来，质疑声一直不断。并且，联想后来的表现也不尽如人意。 2002财年，联想仅仅完成了1927亿港元的销售量，比预定的260亿元人民币的目标差了20％多。
2003财年情况进一步严重，只完成了2023亿港元的销售收入，仅比上一财年提高了5％。在三年的时间里，联想累计只完成了50％的销售增长，26％的利润增长。柳传志说：“当时我们认为PC主业的利润足以支撑整个集团的多元化。对形势把握有差池，导致精力过于分散，最终影响到核心业务竞争力的提升。”多元化的失利，使得联想不得不重新定位企业的发展方向。
２００５年５月，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务，联想从多元化重新回归到专业化。
对此，柳传志曾坦言：“当时做出多元化决策是对形势估计过于乐观造成的。对多元化发展的复杂性估计不足。在宏观上没有想透彻，看清楚。”
无论是出售全部的IT服务和IT咨询业务，裁减10％的员工，还是收购IBM全球个人电脑业务，联想都在释放着这样一个信号：联想正从多元化重新回归到专业化。
百事可乐的发展也经历了从扩张到收缩、从多元化到专业化的路径。 从20世纪60年代直到90年代中期，百事公司秉承多元化发展策略，把几十亿美元投入了饭店等资金密集型行业。这时可口可乐在其饮料基础设施上投入深度开发。结果，多元化经营的百事可乐雇员人数上涨到48万。可口可乐公司只有33万名雇员，而赢利是百事可乐的两倍。
四、战略性撤退是一种大智慧（2）
1996年，新的百事全球首席执行官认识到了多元化经营的弊端，为了更好地发挥产品结构优势，作出重大战略调整。将肯德基、必胜客、Tacobell餐饮业务分离出去，集中力量开发软饮料。
1999年，百事公司又将旗下的灌装集团分拆上市，集中精力进行品牌建设和品牌营销。
随着专业化优势的显现，百事在饮料行业又开始了新一轮并购行动。2001年8月，百事公司以134亿美元的价格收购了世界著名的桂格公司。通过此次收购，占有美国运动饮料市场绝对份额的佳得乐归入百事账下。百事公司占据了非碳酸饮料25％的市场份额，是可口可乐同领域的15倍。对大多数企业领导者来说，在进行兼并收购、推出新产品或进入新市场的决策时总会显得激情澎湃。但是一旦要放弃或退出时总是依依难舍，认为撤退就意味着承认错误或接受失败，所以不愿意正视。于是很多企业在明明知道介入某领域或扩大市场后，成功的希望很小仍然停不下手，继续投入资源。这就是不懂战略撤退的典型表现。
实际上撤退并不全是失败，更需要一种大智慧。有些时候，战略撤退反而能帮助企业实现增长。
战略转型中实施具有前瞻性的战略撤退，需要企业的经营者具有非凡的经营智慧和魄力。因为相比被迫出售已经出现严重问题或产生巨大亏损的业务，主动的战略撤退往往发生在一切仍然是“看上去很美”的时候，企业家往往需要冲破来自各个方面的压力。善于利用撤退战略，同样可为企业战略的实现提供巨大的帮助。
利用撤退重新配置企业资源，可以把企业有限的资源转移到对企业发展具有战略意义的目标行业或市场。有一位老师在讲台上谆谆劝导学生做事要专心，将来才会有成就。
为了具体说明专心的重要，老师叫一名学生上台，双手各持一支粉笔，在黑板上同时用右手画方，左手画圆，结果学生画得一团糟。
老师说：“这两种图形都画得不像，那是因为分心的缘故。追逐两兔，不如追逐一兔。一个人同时有两个目标的话，往往到头来一事无成。”要成功，只能一次选定一个目标，咬住不放，锲而不舍。
请记住这样一句名言：成功最大的障碍，就在于放弃。人生就像爬阶梯一样，必须一步一阶，丝毫取巧不得；只要一步一阶，终必抵达山顶。
“鱼，我所欲也；熊掌，亦我所欲也；二者不可能兼得，舍鱼而取熊掌也。”当我们面临选择时，我们必须学会放弃。放弃，并不意味着失败。
一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏。
——瑞士军事理论家菲米尼
五、舍得，有舍才有得（1）
在印度的热带丛林里，人们用一种奇特的狩猎方法捕捉猴子：
在一个固定的小木盒里面，装上猴子爱吃的坚果，盒子上开一个小口，刚好够猴子的前爪伸进去，猴子一旦抓住坚果，爪子就抽不出来了。
人们常常用这种方法捉到猴子，因为猴子有一种习性：不肯放下已经到手的东西。
人们总会嘲笑猴子的愚蠢：为什么不松开爪子放下坚果逃命？但如果审视一下一些企业的行为，也许就会发现，并不是只有猴子才会犯这样的错误。
就像下围棋一样，虽然放弃小的利益，得到的却是更大的利益。但如果想兼得“鱼和熊掌”，恐怕连鱼也得不到了。
在企业的经营过程中，必须学会放弃。什么是舍得？就是有舍才有得。
长沙有家国有研究院成功改制的上市公司，叫中联重工，是中国目前规模较大的建筑机械设备制造商之一，产品远销世界多个国家。中联重工的发展也是经历了“舍”之后才有的“得”。
1993年7月1日，中联公司开发生产出了第一代混凝土输送泵，当年就生产100台，销售额达500万元。
但是，由于第一代产品技术不成熟，有的泵车出现故障，遭遇顾客投诉。董事长詹纯新当机立断，下令宣布停止生产，召回已经售出的混凝土输送泵，并要求技术人员重新设计、研制开发第二代产品。
那时的中国，到处都是工地，建筑机械产品供不应求。“当时给中联交预付金都是排队的，每台10万元的预付金，当时已经交定金的就有20台，每台产品的售价都是数以百万元计的。但是，我们的产品有问题就必须停产。”詹纯新回顾当时的情况时这样说道。
詹纯新带领科研人员集体攻关，反复实验，终于在1994年7月1日研制成功第二代产品。半年就创产值4000多万元。随后，中联又用以旧换新的方式，将100台第一代产品全部召回。此举在用户中产生了强烈的共振效应，中联重工迅速成为建设单位信得过的企业。
现在，中联重工已经有了第八代产品。在世界各地的建筑工地上，都能见到“Zoomlion”的字样，在国内市场的占有率更是遥遥领先。
不懂得取舍，企业就会变得脆弱
不懂得取舍，即无策略可言。不懂得取舍，企业就会变得脆弱。
万科董事长王石说过这样的话：“缺钱对民营企业并非坏事，因为资金有限，不允许你盲目投资，不允许你犯大错误。如果你的战略目标不清楚，又没有控制能力，钱多了反而是坏事。我常对那些为缺钱而发愁的企业说，恭喜你呀！你犯不了大错误。”
而王石本人，可以说是深谙取舍之道。在地产和零售两个产业都飞速发展的时候，王石主动将手中“前景”和“钱景”都不错的万佳百货出售给了华润，�