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就能理解。
如果他能事先考虑到中西文化的差异，和那位女士进行沟通，并详细介绍一下旗袍的历史，那么这样的误会就完全可以避免。
“动机”好，结果未必就好。只有先考虑“结果”，再衡量动机，才会收到执行到位的预期目的。
第二，过程论。
我们常说“不重过程重结果”，然而在执行中，很多人却容易不知不觉陷于“过程论”中，而忽略了结果。
这样一来，就容易陷入忙乱，似乎总有干不完的活，忙不完的事，但真正有结果的，却没有几个。
这就好比谈项目，有的人一年忙到头，谈了几十个甚至上百个项目，但却总是在“过程中”，没有一个有结果。而有的人，看起来不紧不慢，却很有目标性和针对性，谈的项目不多，却几乎谈一个成一个。相比之下，毫无疑问后者的执行要到位得多。
第三，本色论。
所谓“本色论”，就是只强调自己的“风格”，凭自己的好恶和习惯做事，有话直说，不重大局，不分时间，不顾场合。
很多人“本色”一上来，往往就会将结果抛在脑后，甚至只盯着执行过程中的某个小差错，最终影响了整个结果。
一家企业举行庆典活动，宴请了不少重要的嘉宾。
服务员逐个给嘉宾端上茶水，然后转身准备离开。
这时经理却发现，别的客人的茶都上了，服务员却偏偏漏掉了最重要的一位客人——正在和他们谈一项重要合作的大客户。
经理一看，很不高兴，于是走上去，毫不留情地将服务员训斥了一通：
“你怎么搞的，心不在焉，做事怎么这么不细心！”
本来这位客人当时正在和别人交谈，并没有注意到没给自己上茶这个细节，突然听到服务员因为自己受到训斥，脸上不由有些尴尬，于是马上说：
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以结果思维引导（3）
“没关系，没关系。”
但经理还是不依不饶，一边让服务员赶紧给客人倒茶，一边让她赔礼道歉。结果，服务员委屈得眼泪只在眼眶里打转。
这样一来，所有人的目光全都集中在经理、服务员和那位嘉宾的身上，本来轻松的气氛，立即变得有些尴尬和紧张起来。
经理这样做的本意，是想借此体现自己对客户的重视，以促进双方合作的更快达成。
但结果却适得其反，客户最终将项目给了另一家企业，他的理由很简单：我无法将这样重要的项目，放心交给一个如此不懂得控制自己情绪、也不懂得分场合的人。
这就是强调“本色”造成的机会失去。
其实，如果换一种方式，这样的情况就根本不会发生：
经理将“漏洞”看在眼里，自己不声不响地去“补位”，将茶水送给客人，这样反而更显得对客人的尊重和礼遇。
或者，经理用眼神或和颜悦色地提醒服务员，让服务员神态自若地上前笑着道歉上茶。
这样，尴尬的场面就完全可以避免，也不会让客人成为众目睽睽下的“焦点”。
不可否认，每个人都有自己的个性，而且，有能力的人往往最容易陷于“本色”，做事总是强调自己的个性和风格，甚至图一时痛快不计后果。
但执行要到位，却不能以“本色”论英雄，而是处处要强化结果导向，有全局和结局意识。
第四，“苦劳”论。
执行要的是结果，而不是“苦劳”。真正优秀的执行者，永远不会用“没有功劳也有苦劳”为自己找借口，推卸责任。
我曾经看过一位小有名气的企业家的故事，或许能给我们很好的启示。
这位企业家白手起家，将事业做得非常成功，当有人问他成功的秘诀时，他谈到了自己刚创业时的一件往事。
15年前，他开了一家小工厂，主要做扬声器。由于工人大部分是农村妇女，质量意识差，纪律也松松垮垮，因此经常造成产品质量不好、交货不及时等很多问题。
为了争取客户，有时他不得不自己先垫付货款，但由于对质量不满意，很多客户拿了货之后不肯付钱。
为了改变这种状况，他白天跑业务，晚上赶到厂子里督促和检查生产。
狠抓了一阵质量之后，情况终于有所好转，客户也慢慢开始稳定。
他刚刚松了口气，但偏偏又出了问题。
一天深夜，他突然接到一个电话：
“你们怎么搞的，搞了一堆哑巴产品给我们。这可是出口订单，我当初千叮万嘱，让你们千万要保证质量，因为出了问题，我们是要承担全部责任的，现在你让我怎么办，你这不是害我吗……”
听着电话那头急风暴雨般的责骂，他的脑子里一片空白。
放下电话，他以最快的速度赶到客户那里，检查了半天，终于找到了原因：磁铁忘了充磁，就直接组装了。
他一下子呆在那里，要知道，这个订单对他来说可是个大订单，为了按时交货，他带着工人干了好几个通宵，谁知道却忙中出错，出了这么大的问题。
最后，他赔了客户十几万元才把这件事了结。
辛苦了大半年，不仅没赚到钱，还将所有的钱都赔进去了，身心疲惫的他就这样结束了自己第一个创业梦想。
这次经历让他明白了一个道理：执行的到位，并不取决于你付出了多少“苦劳”，而在于你的结果是否令人满意，这也为他之后再次创业和逐步走向成功积累了很好的经验。
执行有时确实很苦，但苦也要有结果思维，要苦到刀刃上、苦到点子上，否则，就是白辛苦、白付出，没有收获。
以结果思维改善流程
执行有流程。有时候执行之所以困难和低效，是由于我们没有意识到流程太烦琐。这时候，如果善于运用结果思维，就可以让流程得到改善，去繁就简，让执行变得简单轻松。
以结果思维引导（4）
中国最大的鞋业民营企业——奥康集团就曾经“撤掉中仓，再造一个奥康”，正是用结果思维改善流程的典型例子。
2004年，奥康开始和意大利著名制鞋企业GEOX进行合作，成功迈出了国际化合作的步伐。
很快，GEOX就给奥康下了一笔30万双皮鞋的订单，并且要求他们在两个月内交货。而按照奥康当时的生产量来说，这是不可能完成的任务。
该怎么办？这可是奥康和GEOX的第一次合作，如果不能按时交货，那么不仅仅是赔偿那么简单，更重要的是会影响GEOX对奥康的信任，甚至会影响以后的合作。
一向崇尚“没有什么不可能的”奥康总裁王振滔并没有退缩，而是毫不犹豫地答应了。
一方面，王振滔采用了多种激励的方式，充分调动起员工的积极性，另一方面，多年没有进过车间的他重新走进了车间，对生产线的每一个流程都进行了仔细研究，以便找出哪些流程是可以简化的。
结果，还真发现了问题：原来他们一直奉行的“中仓协调流程”现在已经成为实现流水线作业的最大障碍，原来的流程是：裁断裁好后进入中仓，针车从中仓领出来完成后再进中仓，中仓出来再到成型……一个中仓卡住，整条线就卡住。
多这样一个中仓环节，不仅造成了人员的浪费，而且效率也变得低下。
于是王振滔立即撤除了中仓环节，让所有的流程变得简单起来。
仅仅20多天的时间，所有流水线的产量都翻了不止一倍，原来一条每天只能生产600多双鞋的生产线，现在可以做到1400双。
按照王振滔自己的话来说，“奥康用20天的时间，再造了一个奥康！”
就这样，30万双皮鞋的订单任务按时完成了。
我们来看看王振滔是如何通过结果思维来改善流程的。
（一）明确结果：2个月内必须完成30万双鞋子的生产任务。
（二）将目标分解：如果要在规定的时间内完成任务，每条生产线应该达到怎样的生产水平。
（三）进一步将目标细化：要达到这样的生产水平，每条生产线应该做怎样的改进。
（四）仔细研究每一个流程，找出哪些是可以删除、哪些是可以简化、哪些是可以合并的环节。
（五）针对这些环节，对流程进行改善和优化，达到预期的目标，最终保证任务的完成。
其实，不仅在生产中，所有的执行都可以通过结果思维来改善流程。
因为我经常要到外地讲课，所以秘书的工作十分重要，有时她需要事先和主办方做很多协调和沟通，以保证我的工作能够顺利进行。
有一次，我听到新来的秘书和主办方打电话联系，一个上午，她共打了5个电话：
第一次，询问飞机的航班号和时间。
第二次，询问到机场接我的司机的姓名和电话。
第三次，询问机场到讲课地点的路程和大约需要花费的时间。
第四次，请对方在订机票的时候通知飞机上为我准备一份素食。
第五次，询问对方对我讲课时的着装是否有要求，要不要穿西装、打领带……
整整一个上午，她忙得团团转。事后，我请她列了一张清单：将每个电话要解决的问题都列出来。然后问她：
“你觉得这些事情需要几个电话才能问完？”
她想了一会，回答说：“其实，一个电话就可以了。”
事实就是这样，很多我们可以一个流程做完的事情，实际却花了许多的流程去做它，精力、时间、效率就这样白白地消耗掉了。
要想让执行的流程变得简单和优化，不妨这样做：
（一）从结果开始倒推：要达到这样的结果，需要做哪些工作和步骤。
（二）将这些工作和步骤用列表的方式列出来。
（三）对每一项工作和步骤进行认真分析，找出哪些可以不要，哪些可以用更简便的方法替代，哪些可以合并在一起做，并用于具体的操作中。
以结果思维引导（5）
美国军队的“事后学习法”
所谓的“事后学习法”，就是在一次重要活动或者事件之后，所有参加者迅速聚集到一起，回顾他们的任务，总结成功与失败，寻求下次做得更好的方法。
这个过程可以是正式的，也可以是非正式的；可以有很多人参加，也可以只有几个人；可以持续几分钟，也可以进行几小时或者几天。
“事后学习法”通常会讨论4个问题：
？我们本打算做什么？
？实际发生了什么情况？
？为什么会发生这些情况？
？下次我们将怎么做？
根据美国军队的经验，大约25％的时间用于讨论前两个问题，25％的时间用于第三个问题，50％的时间用于第四个问题，也就是“下次我们将怎么做？”
这样一来，如果这次做得不到位，那么下次再遇到同样的问题，就能用正确有效的方法去解决，不会在同一个地方跌倒。
美国军队这种“事后学习法”也是对结果思维的充分运用：对上一次不尽如人意甚至失败的结果进行总结分析，汲取教训，找出方法，为下一次解决同类问题、获得满意的结果做准备。
“事后学习法”是提升执行力、保证下次执行到位的非常重要和有效的方法和途径，它能让我们发现自己在执行中的不足，反思失败的原因，对症下药，找出解决问题的办法，以做得更好，不再犯同样的错误。
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