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2006年，我们曾经给福建一家企业做咨询。一到企业，维修部经理就问了一个类似的问题。维修部门有2个员工，一个技术水平很高，遇到问题手到病除，但做事情讲价钱，非常不配合；而另外一个技术水平不高，遇到问题经常解决不了，但是很敬业，很努力。他问我到底该奖励谁，提拔谁？
看来，要解决发奖金的标准问题，就要回答“到底是按照行为发奖金，还是按照结果发奖金”这个问题。
各有各的道理
到底要按照哪个指标发奖金呢？这个问题一直是有争议的。按照行为发奖金的支持者认为：被考核者自身是可以控制自己行为的，发奖金本身是为了激励和提高，考核指标当然要当事人自己100％可控。比如说销售额，这个指标会受到很多因素的影响，如：国家政策、产品交货周期、定价、产品质量等等。对于销售人员来说，销售额本身不可控，所以需要按照行为来发奖金，奖励那些工作积极主动的人。
是行为标准还是结果标准（2）
按照结果来发奖金的支持者认为：好的行为不一定有好的结果。行为态度本身就是为了产生一个良好的结果。如果没有好的结果，这个好的行为态度往往是没有意义的。经常有这样的情况，非常积极主动地做了一件坏事，从行为上讲是很好的，但是结果却不好，也就是存在问题了。当他积极主动做了一件坏事的时候，如果我们按照行为发，那我们就要奖励他，如果我们按照结果发，我们就应该惩罚他。我个人认为，应该以结果为导向发奖金。
这两种看法似乎都有道理，那么到底应该按照行为还是按照结果来发奖金呢？我们先来看看按照行为或者按照结果来发奖金的优缺点。
小结
按照行为还是按照结果设定标准发奖金，各有各的道理，有时候谁也说服不了谁，老板、经理人也经常会为这个问题苦恼。因为结果有时候不可控，而行为可控，但行为好结果不一定好。最好是行为也好，结果也好，但是，十全十美的事情是很难得的，到底该怎么办？我们先看看行为标准与结果标准的优点和缺点。
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行为标准与结果标准的优缺点（1）
按照行为指标发奖金会有如下优点和缺点：
被考核者可以控制自我的行为。也就是说，一个人对最终的结果不一定控制得住，但他至少可以控制自己的行为。销售人员虽然无法100％地控制住销售额，但他至少可以控制自己是否积极努力。这也是行为指标最重要的一个优点。如果是按照行为来发奖金，就会减少很多扯皮的现象，因为它不受外部因素的影响。如果能真正很好地评价一个人的行为态度的话，员工对考核结果，对于按此结果来发的奖金的接受程度是比较高的。
但是，对行为的评估是非常不容易的。很多企业在运用行为指标评估时，其结果往往遭受异议。因为行为指标考核必须是看得见的时候，他有这个行为你才知道。如果你不知道这件事，这个行为你是发现不了的。另外，同样的行为在不同人眼里认知度是不同的。比如：看到一个人为领导提公文包，有些人会认为这个人是在拍领导的马屁，而有些人却会认为这个人善于创造和领导沟通的机会；看到一个人和自由市场的小商贩讨价还价，有人会认为这个人斤斤计较，而有些人会认为这个人很有原则。再者，有些人善于在领导面前表现自我，他的行为考核结果肯定会好；而有些人不善于表现，那他的考核结果就会比较差。最后，行为指标的评价同时还会受到经理人性格的影响，如果某部门的负责人是一个性格比较温和的人，他打的分肯定会高一点，另一部门的负责人如果是一个很严厉的人，打的分会低一点。虽然说行为指标在全公司可以用一套标准考核，但是对这个标准和尺度的把握很难做到所有人都一致。如果是一个人评估所有的人问题还不大，在企业中，问题就出在了不同的人评价不同的人。这些不同的人之间会互相比较，从这一点上来说，按照行为指标发奖金不容易操作。
另外，前面已经提到，好的行为不一定有好的结果。销售人员积极主动，但是销售额不一定高。如果只是积极主动就可以发奖金而不管结果的话，那么就可能出现这样的状况，大家都很努力，但是由于外部因素的影响销售业绩为零，这个时候却还要发奖金。那么，这些奖金从哪里来呢？从企业的资本金中出吗？我想，任何一个企业的股东都不会同意这样的做法。
按照结果指标发奖金的优缺点
如果按照结果来发奖金，至少有以下优点：
在企业中有些部门的结果相对比较明确。比如销售额对于销售部门来说是比较明确的标准，产量、质量对于生产部门来说是相对比较明确的标准，项目周期对于研发部门来说也是相对比较明确的标准。这些标准本身是明确的，不同的人看到了这个标准不会产生歧义，而且企业的统计数据中都会有这些标准明确的记录。这样，操作起来复杂性就会降低。就像李广的故事一样，英勇与否无从考证，也很难明确什么叫英勇，但是斩杀敌人的数量是明确的，不会有太多的歧义。经常会听到很多企业说“用数字说话”就是指的这个道理。
但是，结果指标也存在明显的问题。我去企业参加经理人的年终述职，经常会看到这样的场景。
营销总监的述职报告一般会有两种方式。如果全年的销售目标实现了，就会这样写述职报告：本公司今年的销售目标实现了，主要是因为我们采取了正确的销售策略，销售部门的全体员工都非常努力；如果销售目标没有实现，就这样写述职报告：今年的的销售目标没有实现，主要因为对手推出新产品而且投入大量资金进行促销。我们公司由于现金流等种种问题投入不了那么多钱来促销，所以导致销售目标没有实现。
人力资源部门的招聘目标要是实现了，人力资源总监就会这样写他的述职报告：今年我们的招聘目标实现了，主要是因为我们今年开拓了新的招聘渠道，人力资源部门的全体员工都很努力。如果招聘目标没有实现，述职报告就这样写：今年招聘目标没有实现，主要是因为公司企业文化存在问题，新员工无法融入企业；同时，由于我们的薪酬水平低于竞争对手，所以很难招聘到优秀的员工；第三，公司地理位置比较偏僻……
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行为标准与结果标准的优缺点（2）
你会发现，任何一个结果指标都会受到外部因素的影响。这些影响往往是我们所不能控制的，同时，由于企业是一个整体，任何一个部门的结果都会受到其他部门的影响。
比如，我们曾经在一个大型家电制造商那里看到这样一个情况：因为我们每天下班的时间比较晚，发现总装车间每天晚上都在加班。白天我们去上班的时候看到总装车间的人在休息，甚至在聊天。于是有一天碰到总装车间的经理时，我说你这样做成本会很高的，因为白天休息晚上加班。他说：“不会很高，因为每个人都是计件工资制。”我说还是会很高，因为总装车间一个部门要上班的话，很多辅助车间都要上班，包括水电气、维修部门都要加班。而那些部门不是计件工资，是固定工资，是需要有加班费的，所以成本会高。总装车间经理说这没有办法。为什么呢？因为采购不及时到货，他这边也没有办法及时地安装，少一个螺丝也装不了。他说的有一定的道理。然后我又见到采购经理，就问采购经理为什么不能及时到货呢。采购经理说：“我也想及时到货，但是公司的财务经常不按时给供应商付钱，你不付钱就不会及时到货，所以导致这样的问题。”见到财务总监我就问他：“你为什么资金计划做得这么差，不按时给人家付钱呢？”财务总监就说了：“销售不及时回款，不回款肯定就没有钱了，所以就没有办法给供应商付款了。”那销售为什么不及时回款呢？销售会说是因为生产供不上货，所以没办法及时回款。绕了一圈，你会发现，所有的结果都是一个单独的部门无法控制的。
任何一个单一的结果都可能受到很多内部和外部因素的影响。基本上所有的结果指标都会受到外部因素的影响。不光是企业内的各个部门、员工，企业的最高领导人也是如此。比如国际原油价格突然大幅度提高，对一个用油发电的企业来说，电的价格没有办法随着石油价格的提高而提高，那么，企业可能会因此而出现亏损。对于这个企业的总经理来说，利润这个结果也是不可控的。
小结
按照行为和按照结果发奖金有其各自的优缺点。
优 点按照行为发奖金被考核者可以控制自我的行为行为指标在操作中容易遭到异议；
缺 点结果不好的时候，行为评价可能很好按照结果发奖金考核相对容易操作系统会影响结果
那么，企业到底应该怎么操作呢？
说了半天优点缺点，看来都有道理，又都存在问题，最好的办法就是兼顾，既按照结果发，也按照行为发。需要找出一种方法可以实现鱼与熊掌得兼。那么现实中是如何兼顾两种模式的呢？我们先来看看古人是怎么做的。
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行为标准如何与结果标准结合（1）
隋唐的“四善”、“二十七最”是如何结合的 隋唐时期，考核制度有所发展，考核的结果与官员的俸禄挂钩，也就是干好了有奖金，干不好没有奖金。唐朝对官员按照“四善”、“二十七最”进行考核。“四善”是对官吏政治素养和品质等方面的要求，“二十七最”实际上是考核二十七种不同职务官员的依据和标准。凡考核列于中等以上者在政治上可以升迁，在经济上可以加禄；列于中等以下者就要降职罚禄。“四善”等同于我们前文中所说的行为考核，而“二十七最”等同于工作的结果。那么，唐朝时行为和结果也就是“四善”与“二十七最”是如何结合的呢？
唐初的考核把“四善”放在首位，考核结果一共分为九个等级，其中，有“最”而无“善”者，只能得一个“中中”，保住现任职位和俸禄；而有“善”无“最”者，则可以分获“中中”（有一善）、“中上”（有二善）、“上下”（有三善），“上中”（有四善）等四个等级，得到加禄一季的奖赏。只有“四善”具备且又有“最”时，才能评为“上上”等。
唐朝这种重“德”的考核标准的形成与唐太宗李世民的择官思想有着密切的关系。唐太宗一贯认为：“致安之本，唯在得人。”“用得正人，为善者皆劝；误用恶人，不善者兑进�