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。这也是这个部门为什么强于其他部门的因素之一吧。部门的同事之中，超过两年以上的同事有2个，超过一年以上的同事有3个，超过半年以上的同事有4个，同时新近入职的有6个。人员结构也是很合理的，只是每个人的个性都太突出。想要管理这样一个团队，对我来说却不是一件易事。
刚到部门不久，我还没有很透彻地观察到同事的情绪和部门的势态，就开始实施我的一系列管理方法了。
我首先在最快的时间找了很多同事分别谈话，试图通过这个方式去了解他们。但我忽略了，他们根本都还没有接受我，怎么可能把真实的想法告诉我呢？所以我了解到的也只能是表面情况。
最老的两个同事，基本上是公司的*。其中一个在直销行业做了很长一段时间，做到区域经理，也曾经自己创过业。可以说是经历很多，内涵很深的一个人。也许是在职场上经历过太多，也许因为性格使然，他一般不会表露什么情绪和想法，一副与世无争的样子，好像对什么事都无求无欲。现在看来，这其中也有我的原因。因为我一去部门，对他表现得过于强势，和他谈话往往我说得多他说得少，忽略了他的一些想法，使得他在我面前表露出来的东西也很少，而且尽可能地掩饰自己内心的想法。而实际的情况是当时分公司开始逐渐往外输送同事去各地分公司做经理，一些看上去能力和业绩不如他的同事都出去了，这时候作为一个有进取心的同事来说心理上一定是有些落差的。他在人前人后却极力掩饰这一点。我没有注意到他的低落，反而认为他不应该有无所谓的态度。找他谈话时总是不断以他和别的同事之间存在的差距去刺激他，希望能引发他的进取心，却没有了解到他真实的想法，从根本上去开导他，帮助他。他是个很自觉的人，责任心也很强，对公司和部门都有很深的感情，业绩也一直很稳定，但慢慢地对我管理上的工作配合就不那么热心了。我离开公司以后不久，他就做了另外一个部门的经理。我当时还很奇怪，他不是一直说不愿意做经理吗？想想自己真的很可笑，一年多了都不了解同事的真实想法。现在听说他回到家乡开始了自己的第二次创业，真心希望他一切顺利！
另外一个老同事算得上是当地人，其实也是一个很有想法的人。我试图和他交心，试图去帮助他，好像也取得过一些进展。但实际上由于我没有考虑到他真正的需求，使得我为他所做的一切可能最终都不是他所需要的，到后来他和我之间渐行渐远，也出现了很多隔阂。
这个同事实际上是一个性格很善良、心思缜密的大男孩。我记得第一次和他谈话时，他跟我提出了很多部门存在的问题，现在想来也是他对我的期望。谈到他自己的问题时，他说那段时间他感觉有些闷，很疲惫。这是做了很长一段时间以后必然出现的状况，也就是常说的瓶颈期。如果能及时调整，会是一个突破的最佳时期。这种调整，不仅仅是需要心态上的，还需要工作方法上的。心态上要从低迷的情绪中解脱出来，重拾信心；工作上要加入更多新的技巧和方法，需要汲取更多的销售技巧和专业知识，也就是说调整期到了，也是到了应该充电的时候。
在帮助他调整心态上，我花了很多心思。我们公司离栈桥非常近，走路也就五分钟吧。那段时间他说他经常失眠，晚上睡得晚早上醒得早。我和他约好第二天早上上班以前的半个小时一起去看海。连续两天早上，我们都在海边见面。面对大海，我们谈到了很多事情，从一定程度上帮他把心态做了适度的调整。如果说我能继续把工作做深入，从工作方法上再多给他一些帮助和建议的话，也许他今后的发展会更好，会是一个很成功的案例。但我帮他做了心态调整以后，就盲目乐观地认为，同事就职的时间长，他自己在调整好心态后自然就能把以后的工作做好，高估了同事的自我调节能力，使得很长一段时间他在业绩上都没有一个突破。我离开公司以后，他也被外派去了别的分公司做经理，但听说没有做多久就放弃了，也没有了他的消息。
我为以前没有给到他更多恰当的帮助而感到惭愧，如果他能看到，希望他能和我联系！
小感悟：对于团队中的同事分析是我们做好工作的有力依据和前提条件，当然，这个分析要正确、客观。如此，工作开展起来才能是顺利的、成功的。
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第七章 遵义会议的失败
每次和同事谈话，不知道为什么总觉得有种看不见的东西挡在我们之间。这个现象让我百思不得其解，那时候总有这样一种情绪充斥在我的工作中，要么有劲使不上，要么用劲用错地方，也许他们也是这种感受，总之让我感到非常别扭，非常被动。虽然我们的业绩最终也是名列前茅，而且带动了整个公司的提升，但我并没有太多成就感。
那时候为了缓和我与部门之间的关系，也可以说是为了让大家接受我，我做了很多工作，但由于部门内部的思想根源问题没有得到解决，加上我没有一个正确的心态去面对，一切工作在部门内部似乎都成了无用功。
总监也为了这个问题头疼不已，虽然表面上她对我不管不顾，但私下里她却不落痕迹地帮我树立在部门中的威信。有一次我无意中通过别人介绍跟当地一个政府机构联系上了网站建设的业务，这也算开拓了公司电子政务的先河吧。本来这个单子我是打算拿给部门的老员工去操作，但总监的意思是让我自己操作，一来单子比较大项目又多，二来总监也希望借我成功操作这个单子来让部门同事对我折服，没有比业务能力更能让人信服的了。这个单子最终很成功地操作下来了，我亲自做的方案也成了各分公司争相索取的范本，询问签单经验的电话络绎不绝，但本部门同事的反应却是平平。也许大家认为我做了这么多年，成功是必然的，也是应该的。而且，他们没有认可我的管理，对我的能力也就觉得不过如此。
刚接手部门时总监就提醒我要抓住老同事的心，但无论怎么做，我和他们之间却始终若即若离。我效仿当年在深圳时我的部门经理（也就是现在的总监）召开“遵义会议”一样，把老员工聚集起来，我把地点选在了一个气氛很好的餐厅，自己花钱请他们吃西餐，希望大家在轻松的气氛下能开诚布公地聊聊。其实一开始总监就告诉我地区不一样人的思维方式不一样，他们不见得接受这种方式，但我觉得可以试一试。实际上呢，收效甚微。总监后来跟我分析失败的原因，他们其实并不习惯这种方式，工作就是工作，休闲就是休闲。我想当然的用心良苦只能让他们觉得我是在收买人心，而不是以理服人。而且当时除了会餐气氛还好，一旦进入谈话以后大家更多的还是选择了沉默，实在不能不讲了，也是言不由衷。当时我还觉得挺有收获的，但过了一阵子我发现部门老同事的问题还是没有得到什么解决，这让我失望而郁闷，决定转战新人。
这个部门的新人只占到40％，这在部门结构中理论上比较合理。但在这个部门由于老同事太多，对新人又没什么带动，大家都是各做各的，所以新人的处境非常艰难。针对这个现象，总监也希望我尽快把新人培养起来，一来可以给部门储备人才，一旦老同事有所调动部门不至于出现大滑坡，二来我和老同事总是走不到一起，还不如借助新人形成新的团队核心力。于是，在新人的培养下，我开始尽可能地多下工夫。
新人首先要打牢的是产品知识关，这是基础。通过对部门现有新人的摸底，我发现他们的底子很薄，所以我汲取以前的成功经验在部门实行过产品。但由于事先没有做好思想工作，加上没有分层次的区别对待，造成老同事觉得浪费时间，新人的心思也放在急于出单上，跟着心浮气躁。
产品知识过完关以后，新人的出单依然很艰难。归根到底除了签单经验以外，还有心态问题、客户资源问题、谈判技巧问题等。谈单是对一个人业务能力的综合考察。说简单也简单，说复杂也复杂。当时的新人中有两个是有工作经验的，其余都是应届毕业生。言传身教是最好的示范，于是我在部门实行传帮带政策，提倡一个老同事负责一个新人。一开始老同事还是很乐意的，也真心真意地去帮助新人，但由于老同事急功近利地希望新人赶快出单赶快成长，新人时常又犯一些在老同事看来很低级的错误，老同事又缺乏一定的耐心，我也缺乏中间的协调和指导。到后来老同事对新人很有意见，新人又很有挫败感，这种方式也以失败告终。
为了不耽误老同事出业绩，我开始自己带新人。那时候我几乎每天都带新人出去见客户，从一定程度上说新人还是觉得学到了不少谈单方面的技巧和经验。但出单率很低。究其原因是我在他们的客户资源上把握不够，他们对客户的判断不够，而我也未能及时地做前期调查，总是他们一说有客户要见，我简单地问问对方大致情况就跟着去了，其实对方的意图还不是很明确。几次三番下来，新人渐渐对自己失去了信心，对公司产生了怀疑，对我也不信服。虽然很喜欢这份工作，但最终都一一放弃了。
小感悟：老同事是部门的一笔财富，他们对公司有一定的忠诚度，对部门也有一定的归属感，工作经验丰富。如果善加管理，在不耽误自身业绩的前提下，老同事甚至可以帮经理分担很多部门工作，同时也是对他们能力提升的很好锻炼。部门在这样一种相濡以沫的气氛下，才能真正地形成一个有凝聚力的团队。
新人是部门的生力军，也是部门后续业绩的保障，毕竟老同事也有调整期，总扛着部门业绩也会有滑落的时候。而且，有一天老同事也会有升职或者辞职的状况发生，如果没有新人顶上来的话部门就很难再持续保持在一个高度上。但如何做好新人的工作却是一门学问，即要扶持也要放手，还要让他们提升迅速成长为中坚力量。可惜我在青岛分公司的新人培养上却很失败，最后几乎是全军覆没，没有一个新人留下来。
第八章 一杯咖啡卖一万
后来，我很少陪他们出去了，但偶尔也会帮同事们谈单。一是我主观上认为这是一个老部门，每个同事都相对成熟，不再需要我手把手地带，二是老同事也很少找我。我忽略了对老同事的放手不应该是不管不顾，他们其实也需要通过谈单方式的推陈出新来让自己不断地提升和进步。但那时候我的很多工作都做得不细致不实际，只是把重心放在如何让他们接受我。其实越是这样，老同事对我越不以为然，直到我把一杯咖啡卖了一万。
千万别误会，我们并没有兼职销售咖啡，这只是一个很偶然的事情。有个同事的老客户在郊区，据说从来没有来过我们公司。有一天我们推广一个产品，在各大门户网站给客户网站做推广，有普通登录，推广服务和排名服务。普通登录只有几百元，推广服务有一千元左右，排名服务最贵。同事给客户推荐的是推广服务，去了很多趟客户也比较认可，但迟迟没有签单。同事和我一商量决定“请君入瓮”，从