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们一定是觉得C公司董事长不占理，从他分析的情况看，也是对方得理不饶人，公司走上正轨了就一脚踢人了事。站在我们的角度来讲，愿意出来跟老总重新打天下的当然也是支持她的。只是老总也是人，也会吃一堑长一智，也会敏感而多疑，对人也会有更多防备心，这是后话！
老实说，这是我第二次如此近距离地接触老总，第一次还是一年前在C公司时，我从烟台出差到北京学习，老总百忙之中抽空接见我们。那次，我跟老总提议开设威海分公司，其实也许总部早就考虑到了，但当时老总听我说完后，当即很认真地在办公室的中国地图上做了个待开设的标志，后来果真在威海开设了分公司，让我很是开心，这是题外话。因为平时接触老总的机会不多，虽然不至于太紧张，但也不太自在，说话有些期期艾艾的。想想老总要把青岛公司交给我负责，我也得表现大气一些让他放心。后来的事实证明老总确实对我不是很放心，再加上我自己的心态在纷纷扰扰中没有找到一个平衡点，注定了我在M公司的职场之路走得十分坎坷。
说回来，老总给我这次北京之行也布置了任务，那就是学习公司新的制度，包括新的销售政策和相关规定，还有就是公司的自有产品。我这才了解到，C公司原来的研发中心是老总儿子的公司，换言之就是现在完全属于M公司了。我和其他分公司的同事当天下午就去了位于北京上地的研发中心。研发中心的负责人，也就是老总的儿子热情地接待了我们，领我们参观研发中心并安排专门的人员给我们介绍公司产品的后台技术，为我们答疑解惑。像我这样一直做销售的人对技术都是不甚了解，总觉得很神秘、很高深。这里的人给我的感觉不像C公司的技术人员趾高气扬，相反他们很谦和，很热情，很耐心。对我们提出的低级问题也耐心作答，我想这是老总授意过的。这一小细节让我感到新公司的人性化管理和凝聚力。
当晚我被安排住进地坛体育馆的一个招待所，条件真是不怎么样，因为我是女孩子还一个人住了个双人间，算是不错的待遇了。这和老总的做事方式很符合，他们自己无论到哪里也都很勤俭，其他人就更无法有什么意见。跟我在一个招待所的还有其他分公司的同事，其中有一个来自苏州的男孩，在招待所已经住了半个多月了。因为苏州公司还没有开始运作，他就在北京公司客服部边工作边学习。听说现在已经做了分公司行政总监，也许他已经不记得我们一起去北京公司附近的小吃店吃面的情形了。
那次的北京之行还有一个小插曲，学习完后我回了一趟深圳办理我在C公司的退保手续。这次回深圳公司没有谁知道，我停留了两天就回到青岛了。在深圳的那天晚上，我在网上意外地碰到了我的前任总监，也就是现在C公司的深圳公司总监。自从五一以后我们再没有联系过，原因嘛，有各事其主的因素，也有那次双方公司给我谈话的影响。说我一点都不介意是不可能的，毕竟关系到个人发展；但同时我也明白她这么做的居心和无奈。在当时青岛公司那样明争暗斗的环境中，是需要团结尽可能团结到的力量，我走了不见得能给她带来什么致命性的损失，但毕竟少一份力量不如多一份力量好。虽然如此，我依然无法释怀，于是到了深圳我也没有联系她，当时她也辗转听到过我向别人说起关于对她的一些非议，所以在QQ上问我：
“我们之间有什么误会吗？”
她并不知道我正在同一个地方跟她聊天，我不咸不淡地回答：
“有些事大家心知肚明就好，说不说都不重要。”
第二天，我离开了深圳回到青岛，开始了新的战役！
小感悟：“林中有两条小路他望不到头，我站在岔路口伫立了好久。
一个人无法同时踏上两条征途，我却选择了这一条说不出理由。
也许另一条小路一点也不长，掩埋在没有那脚印的落叶下。
那就留给别的人们去走吧，属于我的这一条一直走到天涯。
我站在小路的尽头默默地回望，想起曾经也有不同的方向。
而我选择的是这一条无名小路，这条无名小路从来不会被遗忘。”
第三章 在不和谐的团队中艰难行进（1）
回到青岛后我迫不及待地回到M公司述职。青岛公司不仅已经装修得焕然一新，而且各部门人员也都到位了。目前公司设置了三个销售部门，我这次回来还是需要带一个部门。当我看到二部和三部经理时，不由得有些意外，三部经理是C公司我原来部门的一个女孩子，二部经理也是C公司我原来部门派到威海公司做经理的一个男孩子。记得当初走的时候也和他们谈过，但都没有明确跟我表过态。看来并不是跟随我出来的，这不重要。但值得玩味的是，他们居然也没有告诉过我他们的真实想法。特别是二部经理，我根本就没听他提及过。他们看到我出现在公司似乎既不意外，也不以为然。我一下子就明白过来，接下来的工作将会比想象中还要难以开展。
因为知道自己肩负着整个青岛公司的责任，所以我平时对公司的关注并不是以一个经理的心态，我也希望以总监的角度去参与。但因为我还兼管一个部门，公司刚开业，百废待兴，对我来说目前一切的工作重点就是要把部门给建设好，我的行政总监如是说。
那时候其他两个部门经理并不确定我已被内定做总监的事情，行政总监对C公司青岛分公司的纷争再了解不过了，也知道我和两个经理之间的隔阂。他让我只管带好自己的部门，只有公司的业绩上去了，公司完全走上正轨了，我才能更好地把部门交出去，正式开始我的总监任职。有业绩的总监才更有底气，那样他们也不好多说什么了。行政总监一再跟我强调，老总打电话也是这么说。好像是这个道理，那就拼命做吧。偏偏越这么希望情况越是不如意，6月、7月的业绩仅仅过万，虽然不参加评比和考核，但这样的业绩还抵不上当初部门里一个人的业绩。可是没有人来告诉我这是正常的，没有开导没有鼓励，大家都等着看往后的好成绩，我的心态就在这样的内忧外患中不可避免地浮躁和焦虑起来。
当时M公司刚刚成立，企业对C公司已经耳熟能详，对M公司的出现还要有个接受的过程，所以我们的市场开拓工作很不容易。刚开始，我们用的名号是“新C公司”，这样用也无可厚非，C公司本来就是M公司的老总一手创办的，董事长只是后期加入了投资。所以我们也如是告诉同事们，让大家理直气壮地去跟客户讲。我们的同事都是新招的员工，谈单经验和工作经验都很欠缺，身边又没有老同事带动，所以刚开始大部分单子都是经理带着出去搞定的。这和C公司有大大的不同，C公司经过这么多年，企业文化和部门文化都有了很好的沉淀。即使招进新同事或者建设新部门乃至成立新的分公司都有一种成熟的氛围在感染，所以上手都很快，也很容易在短时间内把业绩提升上去。M公司虽然有一定的基础，但毕竟也需要一个过程，所以当初的艰难也是不可避免的了。
与此同时，C公司在分家之后大肆扩张。分公司从50余个扩大到近70个，每个分公司的部门也动辄就是八个十个的。单青岛而言，当时M公司在青岛成立时才3个部门，而C公司青岛分公司已经扩张到9个部门，部门的新设和分公司的新建也造成了管理层的空缺。那时候C公司内部好像但凡有点业绩的同事都会被推上去做经理，但凡经理做得久一点的也会被提拔做总监，这样的状况一直持续了很长一段时间。当时在数量上虽然M公司不及C公司的三分之一，其实在平均业绩上两家公司却是相差无几的。
第三章 在不和谐的团队中艰难行进（2）
今天我能很冷静地分析出这些客观条件的所在，当时却只有迷惑和抓狂。不理解为什么当初在C公司那么容易做起来，而在M公司那么难？当时没有人告诉我创业的严酷性，我面对的是源源不断的压力，业绩的动，人才的动。以前在C公司一个部门动辄都是十几二十多万的业绩，一个公司起码都是好几十万，而在M公司，一个公司的业绩也就才十几万。底下的同事不觉得什么，我们几个经理却很难接受这种强烈的反差。即使总部只给一个部门下几万的任务也难以安抚我们充满落差的心理。
除了业绩，我们的收入也直接遭遇滑铁卢。那时候没几个月能完成任务，几乎每个月都会被扣款，扣完以后薪水直接入不敷出。经理尚且如此，下面的同事就更不用提了，大家几乎可以用缩衣节食来形容。每天中午每人吃两个包子，因为要省下钱来坐车，有时候甚至连坐车的钱都没有，那时候经理带同事出去见客户一般都是经理出钱。我经常用一句话来安慰自己：想当初老总在成立C公司时不是比现在艰难得多吗？我们已经很幸福了！也许与此同时总部老总也是这么想的，所以他们对我们似乎很少有鼓励，更多的是要求，再要求。
另外，公司在创业之初的产品也极其有限，完全不像当年C公司在市场上的一家独大。我们代理的产品别家也在代理，而且还不见得具有价格优势，我们自有的产品其他网络公司也有类似的。唯一一个平台还不是很成熟，功能需要调整，数据需要填补。一开始的平台登录是免费的，我们就用免费登录为借口去见客户，也能或多或少地签到单。但青岛公司的整体作战能力远远不及其他分公司，其实这不是人员素质的问题，更多的是来自管理层的不齐心。我和行政总监之间，经理和我之间存在太多的不和谐，整个公司很难有一个强有力的凝聚力，这样的状态如何去作战？
除了业绩以外，部门建设也没有想象中那么顺利。我没有完全经历过新部门组建工作，所以这方面的经验和准备很欠缺，这也是我在青岛公司刚成立时心里不太有底的原因。以前的部门总有几个顶梁柱，能支撑起部门的业绩，从氛围和环境上带动新同事的进步；而在新公司和新部门，大家齐头并进，是好事也是不利的因素。好事就是大家相互间都没有等级差别，没有先来后到，心理压力小一些；不利的因素就是职业素养普遍不足，谈单经验更是少之又少。我心里是很矛盾的，不知道是应该先由我全程跟单来提升业绩，还是应该以锻炼大家的独立性为主。那时候我们要是招到一个有过销售经验的人员都非常高兴，如果曾经在IT行业做过销售就更好不过了。可惜，那时候能招到这样的人员少之又少。
我们的培训也几乎是全员上阵。一方面是借鉴在C公司的成功经验，一方面也是人员奇缺。企业文化肯定是由行政总监来讲，他讲企业文化可是绘声绘色，把公司远景描绘得近在咫尺。互联网基本知识由培训部老师讲，心态培训，如何查找客户资料，如何给客户策划网站，如何谈判等销售细节就由各部门经理分工去现身说法了。整体培训下来一般是四天，然后进入各部门实习。但整个流程下来，最终能留下来的非常少。
其实这在C公司时也很常见，每次招聘必须要过筛一样过滤掉不适合的人员，最后留下的总是极少数。C公司地大