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01（k）缴款或其他员工支付的福利计划，需要事先得到员工的书面同意。你不能自行从员工的工资中扣除款项填补缺口、现金收入上的短缺，或其他因为工作原因造成的损失。
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第73节：第10章确保有效的薪酬结构（3）
形成自己的薪酬哲学
如果你的企业还没有一套薪酬哲学——一套经过精心周密的考虑而设计出的受战略驱动的标准，是企业制定工资和薪水决策的依据，那么，你需要建立一套这样的标准。在制定这样的哲学理念时，你需要问问自己下列问题：
你打算将你的基本薪水保持在和你同处一个地区的其他雇主一样的水平，还是要更高？你打算在企业内部建立一套和具体职位相对应、结构清晰的薪级，还是打算根据各个员工的情况或根据该职位员工的素质和潜力来定工资？员工达到什么程度，你才会通过薪水、绩效奖金或福利给予员工货币形式的奖励？工资的多少是根据员工绩效的高低还是其他因素制定的？诸如，他们在企业工作的年限长短，或他们的工作资历？你打算根据员工绩效情况发放奖金，还是将奖金同企业绩效联系起来，还是二者兼而有之？工资总额/销售收入比：什么才是最优比率？无论你构建什么样的薪酬体系，你都要确保企业能够负担得起这份支出。工资总额和营业收入之间不存在什么最优的比率，不管你决定如何做，要确保你的薪酬体系在处理上很妥当。要让员工感受到他们的薪水相对稳定，不会因企业经营状况的起起落落而遭受影响。如果可以选择，大多数的员工或许更愿意获得一份略少的年薪（在合乎情理的范围之内），而不是一句企业保证会在一年内定期向他们支付薪水的宽心话。
大多数咨询顾问会告诉你，你的产品或服务赢得利润率的高低是你决定合适的成本/收益比率的关键因素。而利润率相对较高的企业比那些利润率相对较低的企业可以消化较高的工资总额。根据世界薪酬协会（WorldatWork）2005年研究报告显示，在制造业，工资总花费（包括福利和各项税款）占企业全部收入的20％~30％，在服务业，这个比重则高达80％。研究你的竞争对手在这方面的做法是值得的。请记住，所有情况都没有唯一正确或错误的答案。重要的是，你在制定薪酬哲学时要考虑企业的使命和目标。如果你的目标是在五年内发展成行业内的具有主导地位的企业，那么你的工资福利制度要有足够的吸引力，能为你网罗住帮助企业加速增长的优秀人才。而你也需要向这些高级人才支付比市场行情要高的薪水，才能在三四年后收获他们的贡献和业绩。如果你的目标是提高员工的工作效率，你最好将薪酬同绩效和工作效率紧密结合起来。总之，要从你的目标出发，不断向前努力。
设定组织的工资水平
如果你想制定一套公平合理、行之有效的工资和薪酬体系，一项最基本的工作就是为企业内部每一种工作设定一个工资水平，并坚持贯彻执行。一项工作与企业的基本使命的关系越密切，这项工作的工资幅度就越高。
下列步骤能帮助你找到回答这一根本问题的答案：
1？将企业内部所有的工作进行排列，包括从最高级别到最低级别。
2？按照工作的主要职能——管理类、行政类、生产类等，将工作进行分组。
3？你自己或同其他经理一起，根据工作与企业使命的关联性将工作顺次排列。
结果，你会得到两个大类——对企业使命的实现直接具有贡献的职位以及为这些职位提供支持性服务的职位。在进行判断时，你可以问问自己下列几个问题：
●这项职位和企业的使命有多大联系？
●这项职位的必要程度有多高？
●这项职位的难易程度——即，这项职位是否需要员工具备某些特殊的技能或需要参加专门的培训？
●这个职位能否产生收益，或能否支持那些能产生收益的职能？
●是否有政治或其他因素使得这项职位很重要？
最后，你得到一份职位的排序或层级。请记住，你并没有对每一个员工进行评级。你是根据每一项工作与企业的使命和战略目标的关联程度，对每一项工作进行评级。
在对每一项具体工作制定工资级别时，你有许多途径可以选择，下面逐一进行描述。
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第74节：第10章确保有效的薪酬结构（4）
岗位评价和工资评级
如何操作：针对企业内部的每一项工作，根据一些不同的指标对岗位进行评估，例如，它对于企业的经营效益的贡献价值、复杂程度、风险性、所需要的资格证书等。国防部国防后勤信息服务中心（DLIS）所使用的岗位评价和工资评级系统就是一个典型的例子。大多数的DLIS工作可以归入15个数字表示的级别。通过这种系统，薪级可以和岗位级别对应，不同级别的员工就会收到该级别对应的工资。在处理过程中，你要采取措施创造内部的公平，让每位员工都感觉受到平等对待。
原则：如果企业规模较大，你必须采用公正合理的办法，决定每一项工作的工资幅度。否则，你将会在内部引发混乱。当你在制定这套体系时，考虑得越周详，使用起来越有效。
缺陷：建立和管理这套体系会非常耗时耗力。而这种主要根据岗位（或等级）而不是根据人或绩效所建立的薪酬体系正在逐步被淘汰。
参照市场行情
如何操作：你可以参照同行业（或同一地区）其他企业对同等职务的支付做法，建立你自己的薪酬结构。你可以从政府或行业网站上或出版物中获取相关数据。罗伯特·哈夫国际（？rhi？）出版了一系列有关薪酬的指导书，内容涉及许多专业学科，例如：会计和财务、法律、技术、广告和营销以及管理领域。
原则：供求法则直接影响工资水平。例如，尽管康涅狄格州的斯坦福德的生活成本在同一时期比弗吉尼亚州的里士满要高出30％~40％，但是两个城市的同一种工作的收入水平差不多。为什么？因为斯坦福德拥有过剩的白领阶层，而里士满则不然，使得斯坦福德的工资水平相对要低些。假定你总有办法快速查到其他企业的工资水平，对你而言，搭建并管理这样的薪酬体系则相对简单容易。制定薪酬（和福利）基准是确保你的薪酬待遇具备竞争力的重要方法。
缺陷：在如今的劳动力市场上，即使是拿相同名称的岗位相比，有时候都困难重重。如今，许多企业所设置的新职位其实是整合了许多传统意义上的工作性质，正因为如此，造成工资水平很难确定，只好借鉴其他企业对于相同职能的工作是如何支付的，但无论如何，这是个很好的出发点。
管理层说了算
如何操作：雇主全权决定每位员工的薪水数量的多少。
原则：企业的雇主有权决定员工的薪水多少为合适。
缺陷：前后不一、相互矛盾的工资差别常常引发员工的愤怒与不满。内部公平的缺失会严重影响团队合作的精神和公平性。
集体谈判
如何操作：如果企业已成立工会，管理层和员工代表之间可以展开正式的谈判，根据市场行情以及雇主所收集到的有关薪酬的信息，确定某些特定的劳动者群体的工资水平。
原则：对于企业支付给员工多少钱，他们应该很有发言权（并且要团结起来统一口径）。当然，这种方式是（尚待商榷）实现内部公平最终一级的解决方式。
缺陷：如果管理层和员工最后看法不一致，就会造成相互之间尖刻的指责。此外，其他人——工会——在企业制定决策时也扮演重要角色。而且，在这种体系中，由于相同职位的员工薪水都一样，相比那些不太合格的同事，那些表现特别出色的员工会感觉得到的回报少了。
因人定酬
你是给员工付薪水，不是给职位付薪水。因此，迟早有一天，你在制定薪酬决策时要考虑那些与员工绩效有直接关系的因素。下列内容是关键的“人的因素”，你在制定薪级时要加以考虑。
工作经验和教育背景：从某种程度上说（某些职业尤其如此），你可以看到员工的工作效率和他们所受的教育和工作经验有着相当紧密的联系。但是，你也要注意，不要过分依赖这条原则。较多的经验和较高的教育背景并不总代表更好的业绩。例如，那些资历大大超过了岗位需要的员工，常常比那些经验略欠缺或教育背景不太好的同事们显得工作效率更低。关键是要看员工的教育背景和工作经验是否和工作的基本需求有内在必然联系。工作绩效：你应该给工作业绩较好的员工支付更多的薪水——从理论上说，至少是这样。然而，要把这条简单的道理付诸实践可不是件容易事。为了有效地解决这个问题，你需要处理好下列问题：
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第75节：第10章确保有效的薪酬结构（5）
●你使用什么样的工具来测量员工的工作绩效，这些工具和企业战略目标的密切程度如何？例如，当你评估客户服务专员的工作绩效时，你是关心数量——在某一个特定的时间范围内处理的询问的数量——还是更关心客户满意度调查中的满意度水平？如果你要评估技术支持人员的绩效，你是根据他们技术上的娴熟程度还是根据他们交流沟通的能力来确定工资水平？
●由谁来负责绩效评估：是员工的直属主管，还是以团队为基础进行评估？如果员工对你的评估结果有异议，他们有什么样的申诉渠道？如果他们觉得用于绩效评估的标准不公平，除了他们的直属主管，他们还可以向谁倾诉？
●你的绩效评估标准是否会在某些方面造成歧视？换句话说，企业的绩效评估标准是否在某些方面更偏向某种性别的员工，更偏向某类员工群体，或更偏向某个民族的员工？资历：在大多数行业——特别是那些已成立工会的行业，员工为企业服务的年限是其薪级的决定因素。其依据是员工对企业的忠诚是很重要的，并应该受到奖励。缺陷是：没有什么强有力的证据证明员工的资历同其工作效率有必然直接的联系。潜力：有些企业会给某些员工支付较高的薪水，理由是这些员工一贯表现良好，很有潜力成为优秀的团队领导人或经理。如果他们能够中选管理培训生计划，这些水平相对较弱、缺乏经验的大学毕业生有可能获得额外的报酬。研究各种工资方案
近年来，薪酬体系的一个主要发展趋势是根据员工能够做什么——他们为企业带来的技能、知识和智慧来确定付给他们多少薪水——而不是他们所在职位的性质。下面举例说明这些做法是如何形成的。 基于技能的薪酬
在以技能为基础的薪酬体系中，你是根据技能水平的高低而不是根据岗位名称来确定薪级。美国薪酬协