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第104节：第14章培训和开发（2）
以下简单介绍一些企业的最佳做法，这些企业以出色的培训和开发计划而著称。你可以把这些做法同你的企业目前的做法相对比。
一份使命宣言，把持续学习视作一种核心价值。在这个宣言的基础上，还需要来自高层管理人员的持续不断的支持，以强化这份努力。一个系统的方法，通过这个方法明确经理和员工们为了实现企业的长短期目标所需要学习的技能和知识。一套支持体系，使得员工能够方便地收集到教育和培训项目的信息，将培训项目和自己的需求挂钩，以及根据自己的工作安排培训的时间。培训需求评估：培训之前必备
在如今风云变化的经济环境中，培训工作可不能可有可无。培训项目能否有效地开展，关键在于要建立一套经过缜密思考、严谨有序的方法。在第3章，我讨论过一个需求评估的概念，以及在招聘过程如何进行评估。在培训过程中，需求评估做得好能帮助你明确员工们所需要学习的技能或知识，以便员工在未来的工作中不但能帮助企业应对各种挑战，还能为企业创造新的机遇。这一总目标和我在本书中贯穿的主题思路高度吻合：将HR管理者的身份提升到战略专家的高度。
在培训工作中如何实现这一目标呢？不要只是为了培训而培训，而是要让自己从大局出发，时刻掌握企业的培训需求。关于如何积极地采取措施实现这一目标，参考以下建议。
评估你的培训需求
专门帮助客户明确自己培训需求的咨询公司和咨询顾问的数量在日益增加。如果你的企业规模很大，而且你没有时间或资源自己完成这个过程，或许聘请这些外部的咨询公司或咨询顾问帮助你完成工作是个最好的选择。如果你已决定自己来完成这个过程，参考以下的方案。
请记住，有些方案适合大企业使用，而有些方案适合小企业使用。
时间、金钱、导师：打造一流培训方案的原则财富100强中的企业诸如GE每年花在培训上面的费用超过10亿美元。虽然你的企业未必有那么高规格的预算，最重要的是你要向员工显示出你对他们职业发展的支持。当然，培训是需要花钱的，然而你对培训项目所付出的努力最为关键。“百说不如一做，”看看以下一些做法。
一项先进的学费报销政策。
一项灵活的工作安排政策，使得员工不必一定在办公之外的时间参加培训课程。
负责培训的HR专业人员和主管经理之间畅通的沟通渠道。
考核经理对下属员工个人发展的支持力度的绩效评估系统。
一项导师计划，旨在向员工提供一次向企业内部除直属主管之外的其他员工学习和交流的机会。（见本章的“导师计划也是培训手段”部分的内容。我曾经在第9章探讨过导师在入职活动中的作用。）
如果可能的话，在企业内部找一个环境舒适、装备齐全的场地，在那里员工可以阅读书本、期刊、研究报告、收听CD、观看DVD以及选择自修课程。企业如果能这么做，是在向员工传递这样的信息：管理层对员工的个人发展非常重视。而且可能的话，通过企业的局域网向员工公布这样的信息。员工焦点小组
建立员工焦点小组经常被看作是一个需求评估流程理想的第一步，一般只有大企业才会这么做。你将来自不同部门或企业内不同级别的员工汇集在一起。如果时间允许，你花一天或两天（可能是以离开工作现场的方式）的时间向小组说明企业需要怎么做才能实现企业的战略目标，以及为了达到这个目标员工们需要掌握什么样的技能。在讲解的活动中，你无须巧于言辞，即使是在企业内部的会议室开2或3个小时的会也能让大家理解你的意图。
无论打算花多长时间进行讲解，关注以下两个方面能使你的努力更富有成效：
小组的成员：焦点小组应该包括企业内部各个层面的代表，有来自不同部门的，有来自不同经验水平的。协调人的能力：协调人可以是你或其他人，无论如何，这位协调人要能够推动整个开放式的讨论，并且能够使焦点小组研讨会成为议题明确的“意见听取会”，避免出现纷乱混杂的局面。调查和问卷
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第105节：第14章培训和开发（3）
调查和问卷是标准的需求评估工具。如果你的企业规模很适合于做调查，那么这种方式可能是一种性价比最高的需求评估方式。一份有代表性的调查问卷中会就某个特定技能进行说明或提问，让员工们作答。请员工们回答他们是否认为这一方面的改进将会有助于提高自己的工作能力或使自己进步。
如果你想采取这种方式进行员工调查，同时别忘了收集主管们的意见。这两方会站在不同的视角，给出各自的观点。你还可以通过对客户进行调查收集反馈意见来提高问卷的利用率。
员工可能对自己需要提高哪些方面的能力非常清楚，然而这些方面可能和企业的战略目标没有必然的直接联系。你的调查问卷的目的是了解员工需要在哪些方面获得进步以帮助企业实现战略目标，所以，从员工那里收集到信息对于需求评估流程只能作为一种参考。
观察
观察员工是如何开展工作的，并将他们在工作中遇到的问题记下来，常常对你评估他们的培训需求有很好的借鉴。需要再次强调的是，你应该谨慎地对待你观察之后的结论。有时候你看到员工在某方面做得很费劲、不得力，你可能会轻易地将这个工作困难归因为——他们缺乏培训，只要为他们安排一次培训或把他们送去听讲座就可以解决问题。这种想法是很危险的。举个例子，如果你发现客户服务代表对待客户的态度并不如你想象中的礼貌，你可能会认为他们是缺乏接电话的技巧。他们的电话技巧可能的确需要培训，然而不礼貌还可能有其他的原因，比如他们的主管施加了太多压力，导致了他们的负面情绪。
为了避免匆匆下结论，误入歧途，你可以直接和员工进行谈话，给他们一次机会，让他们解释自己表现退步的原因。
将培训需求和公司的战略目标紧密结合
无论你通过哪种（哪些）途径评估你的培训需求，都应该站在战略的角度开展需求评估流程。当你收集到数据之后——不管这些数据你是通过什么方式收集到的——你需要针对下列问题对数据进行处理：
需求评估的战略目标是什么——包括长期的和短期的？为了实现这些战略目标，员工需要具备什么方面的能力？在这些能力方面，工作团队目前有什么优势和不足？培训能给员工带来什么样的改善，与通过日常监督所带来的改善有何不同？为了满足培训需求，你的企业愿意并能够在金钱、时间和精力方面付出什么样的努力？判断培训的时机
清楚地认识到企业在哪些技能和知识方面有欠缺是一回事，然而找到解决办法弥补欠缺完全是另外一回事。关于如何解决（这个问题你要经常问问自己），你需要回答一个基本问题，为了弥合工作需要和员工能力之间的差距，举办培训（不管采取什么方式的培训）是否是最好的、性价比最高的解决办法。你如何来判断是否需要对员工进行培训，以及你如何来判断企业需要投入多少时间和金钱？回答这些问题有些困难，然而以下因素可以帮助你进行判断：
劳动力市场的状况：培训的决定经常受到你所在地区劳动力市场的性质的影响。劳动力越紧俏，你就越需要对员工进行培训和开发，而不是替换他们。企业当前的工作任务：如果员工已经对日常的工作压力感到不堪重负，那么，再要求他们参加培训，不但从时间上难以安排，效果也会大打折扣。确信那些需要参加培训的员工不会给同事或主管的工作带来严重的影响后，再制定你的培训计划，以免自己陷入困境。同时，相关领导，最好是某位高层管理者，需要将培训课程和日常经营的需要孰轻孰重告诉大家。内部资源和预算：培训无疑需要投入时间和必要的资源。当然，你可以设法控制这些开销，然而有时候，不做预算可能使得培训活动非但没有补救你试图想解决的问题，反而只会让这些绩效问题恶化。请记住，培训所达到的效果和员工对企业培训意图的态度有直接联系。被员工视为邦迪或昙花一现的培训方案势必是达不到预期的效果的。评估各种培训方案
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第106节：第14章培训和开发（4）
如果你认为需求评估流程（见本章中“培训需求评估：培训之前必备”部分的内容）困难重重、难以有效进行，以至于直接影响到培训计划的有效制定，请重新考虑。需求评估只是有效的培训和开发计划的第一步：接下来，你还要找出最聪明、性价比最高的一种方法来满足培训需求。这是培训管理的一个重要方面——找到适合员工的培训项目——过去习惯沿袭老一套的做法。直到最近，大多数企业的培训课程还是按照传统模式进行的：请指导老师，课堂培训。
如今不同了。课堂培训依然大量存在，而许多新的培训方案也层出不穷。以下简要介绍这些培训方案以及它们各自的利弊之处。
室内课堂培训
室内课堂培训，是一种传统的、最常见的培训形式，员工们聚集到一间教室里上课，由培训老师负责指导。培训课程可以以现场或异地的方式进行，而培训老师可以是员工自己或从外部聘请的专家。
利：课堂培训的主要优势（除了它为人熟知的一面）在于参加培训的员工之间有机会进行充分的交流，培训老师可以利用上课的机会激励培训人员并且帮助解决他们个人问题。
弊：室内课堂培训需要相当大的后勤支持（协调工作安排、预留培训位置等）。而且，在大多数情况下，对于那些在各地有分支机构的大企业而言，这种培训形式会造成大量与学习没有直接关系的费用（例如差旅费和住宿费）。
公开课
你可以鼓励员工参加由培训机构组织和开设的针对某个特定专题的研讨会。这些公开课通常是在一些公共场所举行，诸如酒店或会议中心。而举办这些公开课的企业一向通过直销邮件或广告的方式通告他们的培训课程。
利：公开课不太需要或不需要企业提供后勤支持。单人的培训费用比较合理（一天的课程费用通常不超过150美元）。
弊：大多数公开课的内容势必是通用型的：所培训的主题不一定和你的企业有直接关联。还有一个问题：不同的公开课之间的质量也不一而同。
高层经理培训班
由大学或商学院举办的讲座或研讨会主要针对企业的中高层经理。这一类培训课一般涉及的内容非常广泛，不但有理论知识，还包括一些将理论转变为实际的实用建议。
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