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之所以说家乐福这些现代零售业态会对商业房地产产生巨大的需求，其主要原因是，第一它要求的面积非常大，从10000万到40000万平方米，第二它的发展非常迅速，每年开店数不断增加，从以前的三四家到现在十几家。专业店像苏宁国美每年开店数已经上百家。第三它的覆盖面非常宽，基本上是全国范围进行扩张，至少是一个区域。而且它的发展从大的城市进入了中级城市，甚至一些三级城市。第四是这些商业巨头本身有强大的品牌影响力，只有好的品牌才能跟房地产结合，它们可以带动人气，创造人气；第五也是非常重要的一点，是它能独立创造区域性商业中心。它可以选择的地方很多，不一定是成熟的商业区，很多是在居民密集的地区或者新的区域，这些新的区域给商业房地产打开了赢利空间。
家乐福的地产经（4）
还有一个助推商业房地产兴起的是这些商家的合作方式的变化。在国外，大的建材家居和卖场都是建在郊外，都是买地自建，就像家乐福这样。在中国，尽管买地自建的回报率非常高，但毕竟还是少数，因为买地自建和开发过程很长，灰色领域太多，不确定的因素太多，天津大沽路事件就是一个很好的例子，所以绝大多数还是选择了比较简单的租赁形式。这种合作模式使商业开发成为了一种可能。再就是，对家乐福这样的商家来说，毕竟做商业是老本行。家乐福曾考虑在中国建立一个房地产公司，但是出于各方面考虑还是放弃了。不过当前世界上也有这么一种趋势，就是越来越多的外国公司成立了它自己的物业开发公司，越来越多的投资人看中了零售商的物业，包括家乐福、麦德龙在内的零售巨头都受到了来自股东们越来越大的压力，要求其出售自身的物业，提高公司当年的盈利水平，从而提升二级市场的股价。商家是否应该专注商业还是也可以做商业房地产，在国外也是有非常激烈的争论。如果商业并购的目的是为了物业，这是否脱离了商业的本质，在这个问题上也是有很大的争论，最近几次的并购都是有这个目的。但是不管怎样，商业始终应该是零售商的核心竞争力。
事实上20世纪80年代就有商业资本进入中国了，但并没有促使商业地产的兴起。其原因就在于80年代进入中国零售领域的外资主要是港台地区和日本的百货公司，百货商业面积也要得很大，它的品牌性也很强，但是它有一个非常致命的东西，那就是它对选址非常苛刻。百货的扩张速度很慢，不像大卖场，而且选址总需要成熟商区，并不能创造商圈，所有这些都无法激发房地产多大的兴趣。
商业地产在中国的发展可以分成几个阶段，第一阶段是1995年至1999年，对于家乐福这些国际商家来说，到了中国没有现成的经验去参考，也是摸着石头过河。中国顾客的消费习惯和国外不一样，再加上中国的地域差别很大，北京和上海不一样的，跑到重庆就更不一样了。选址方式也存在着很大的不同。法国的家乐福可以在周围渺无人烟的地方开店，要拿国内的标准来看，简直不相信在那里建起来的卖场可以生存下去。还有，中国各类基础数据不全，投资分析和销售额预估非常难做。这个阶段是商家选址很迷茫的阶段。因为商家的标准还没有定，需要大量磨合，造成了开发商、业主和商家之间的大量矛盾。那时候的特点是符合要求的物业非常稀少，基本上不存在成熟的商业物业开发商。那时候的开发商大多以住宅开发为主。就是有一些商业物业主要也是按百货店的要求建的。百货店设计上肯定需要比较花哨一点，而现代商业一般需要大开间，好规划的。所以那时候找符合要求的商业物业是件非常困难的事情。很多就只有用工厂的厂房改造，或干脆买地自己建。
现在所处的是第二阶段，也就是2000年到现在，这个阶段商家的扩张速度越来越快。规范的企业建立了各种各样的选址和建筑结构标准。这些标准也是经过多少年在中国发展后慢慢成形的。包括商家内部发展体系的组织机构也逐步健全，它的决策流程、市场调研、销售额预估等一整套方法也基本具备了，包括租金水平该定多少也有可参考的标的。有标准比没标准要好多了，至少开发商大概知道商家需要什么东西。当然，各种标准在完善的过程当中存在着很多问题。现在场地越来越难找，符合商家需求的更少。由于竞争越来越激烈，商家不得不对物业的标准不断进行修改，这是商家对商业物业供应状况被迫作出的适应性调整。这个阶段，发展商开始对商业业态有所了解，双方磨合有了长足进步。这阶段开始出现了一些专门满足现代商业需求的和为商业物业服务的开发商。但是还是存在大量问题，其一是商业物业本身的选址问题，其二是物业的设计问题，还有就是业态组合的问题，经营管理问题。双方之间的沟通还不是很顺畅，许多开发商不懂商业或是一知半解，在我所接触的大量开发商中，感觉真正懂得商业需求的还是凤毛麟角。书 包 网 txt小说上传分享
家乐福的地产经（5）
商业房地产必须紧紧围绕商业开发，就像卖产品必须紧紧围绕市场一样。进入商业地产开发之前，开发商一定要了解商业，并从商业的角度去思考问题。因为商业地产开发无论是经营模式，还是业态组合与选址，都与住宅开发存在极大差异。长期以来，国内商业房地产开发和现代商业之间存在着许多利益冲突，两败俱伤的现象时有发生。究其根源，商业房地产与现代商业之间是一种供求关系。开发商是供应方，商家是需求方，现在需求依然旺盛，虽然总供给过剩，但有效供给却明显不足——有大量的商业房地产项目，但是符合要求的很少。
因而，如何实现现代商业与商业房地产的有效对接成了急需解决的难题。要实现商业与地产的有效对接，有必要从以下这些方面进行：
1战略对接；
2业态组合对接；
3设计规划对接；
4盈利模式对接；
5项目进程对接；
6经营管理对接。
所谓战略意图对接，就是开发商必须清楚商家的战略部署，了解这些商家不同业态的发展战略是什么。例如，在武汉，家乐福已经开了这么多店，如果还一厢情愿地认为它还将开店，而总部却没有计划，这样的想法就会显得很盲目。因为商家每年开店都是有计划的，想要突破它的计划很难。不清楚商家战略意图和发展计划，盲目开发商业房地产是非常危险的。
业态组合的对接也很重要。大卖场的业态是针对日常消费的顾客，而百货则是针对个性化消费的。如何设计比较合理的业态组合，十分讲究，不是凭空想出来的，必须通过与有关商家的频繁互动才能做出来。我们不能绝对地说有大卖场的地方不能有品牌店，或者有品牌店的地方不能有大卖场，必须通过专业的调查，通过合理的业态分布组合，才具有现实性和可操作性。其实这是艺术与性价比的平衡，做得很漂亮，有艺术感，项目包装很到位，但还得真正考虑到它的实用性问题，这样才能达到一种平衡。与此同时，购物频率也影响着业态组合。不同的客流之间的购物频率不一样，百货购物频率每周只有一次，或者一个月有两次，而大卖场平均可以达到每月三次。根据这样的研究，才能搭配出合理而又有效的业态。
规划设计的对接只有在开发商、设计师和商业专家的互相配合下才能成功。不同业态组合最后应该反映在建筑设计中。很多商业房地产的设计没有顾客动线，区域分割有，但往往也很不标准。另外，电梯的位置、踏步梯、自动坡道、客梯货梯的设计也应该考虑到商业的需求。此外，还有消防设施，因为不同的商业对消防设施的要求也是不一样的。层高、荷载、外立面、隔油池等，都是设计时必须考虑的。建筑设计绝对不能单独由设计师完成，而是在与商业专家共同探讨的基础上完善。因为商业专家懂得商业布局和经营，设计师常常不懂这些，双方在共同参与中各司其职，才会创造出既实用又符合需求的商用物业。
盈利模式是商家和资本最为关心的事情。不管怎样的商家租售策略，最后还是要落实到商业经营。开发上的盈利模式要为商家经营创造良好的条件，这样才能使商家获得稳定回报并作出长久经营的计划。如果商家生意冷冷清清，将会对各方造成极大损害，也许开发商通过一个项目赚了几个亿，但它在政府眼中的形象，在公众眼中的形象受到了严重损害，这种短期行为势必妨碍企业的成长。如果企业要长期经营下去就一定要改变这种短视行为。正规的商业企业对法律风险的控制要求很高很多，如果商铺经营不下去，小业主们往往会采取极端的办法把主力店堵死，搞垮。碰到这种情况怎么办？有效的措施就是实现双方的盈利模式的对接，充分尊重商家的盈利模式。
家乐福的地产经（6）
项目进程一定要与商家沟通，达成时间上的对接。开发商经常面临这样的处境，商用物业规划做好了，要开工了，但还不知道商家什么时候能定下来，怎么办？管它呢，先建了再说！这种情况在前几年非常普遍。其实质是因为开发商在前期没有与商家好好沟通，不清楚商家需要多长时间，决策到了什么程度，他们需要怎样的配合，应该怎样去配合。而对时间进程的把握将影响开发商决策的成与败，开发商应了解商家一般的决策程序，实质性地弄清楚商家的意向，避免盲目开发。
经营管理的对接也至关重要。开发商必须从招商开始就有统一的管理，这样有利于协调各类商家的进场装修和开业时间，创造良好的经营环境。后期经营管理的核心有两点，一是要充分利用场地内的各种商业元素，营造良好的商业氛围，帮助商家提升营业额；二是要有丰富的招商资源对租户进行调整，这就像商品组合一样，需要不断调整进行优化，以实现租金收益水平和收益稳定性的最佳平衡。像家乐福这些大商家最怕就是自己进驻的商业物业里由于缺乏统一管理而使自己周边的商业环境恶化，沃尔玛在许多城市商业物业里的惨痛经历是最好的注解。
上述谈的都是显性的有效对接，不可忽视的是要实现显性的有效对接，还要注重隐性的资金对接——那就是投资商业房地产的短中长资金对接。开发上的短期行为、分割销售，说到底是资金短缺问题导致，而这与商家的长期租赁，谋求稳定收益的要求存在致命冲突。一旦开发商解决了资金短缺问题，就为后期的租赁经营奠定了良好的基础，因而解决资金对接难题是企业生死