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，共同投资修建渝澳大桥。一年后，何厚铧陪同葡萄牙总理在渝参加了澳门天华集团、重庆海旭实业发展有限公司和重庆城市建设投资公司三家共同建设渝澳大桥的合作协议签字仪式。这座横跨嘉陵江的公路桥全长近4400米，总投资约8亿元人民币，它与下游200米处的重庆嘉陵江大桥遥相呼应，形成了进出重庆的循环通道。车辆由渝澳大桥进城，由嘉陵江大桥出城，大大缓解了重庆主城区交通拥挤的状况，使重庆这座中西部地区发展的经济桥头堡，充分发挥了重要的交通枢纽作用。老赵也是唯一获邀参加澳门回归庆典的重庆市民。
与儒商老赵形成鲜明对比的是身材高大威猛的吴小洪，吴是身手不凡的健将级体育老师。其祖父是重庆武术界泰斗级人物。吴小洪当年率重庆大学代表队去东北参加大学生排球比赛，为保护学生在公交车上赤手空拳击退了当地众歹徒，至今身上还带着十几处刀伤。自从与老赵下海做企业后，在生意场上也可谓翻江倒海，练就了一身“海里”的功夫。他是一个非常强硬的谈判对手，思路敏捷，为人仗义，个子虽大但心思缜密。
重庆人豪爽的性格给我、官汉仁和维尔亚留下了深刻的印象。也许是对重庆的天然偏好以及战略上的考虑，也由于当地政府的热情使我们最终拿定了进入重庆的决心。当时，重庆还属于华南区的管辖范围，每个区经理都有强烈的扩张冲动，面对三千万人的市场谁都不会不动心。当然，市场调研清楚地表明，三千万是包括了所有农村地区的人口，它是潜在的消费群，真正的消费群还只有五六百万的城市人口。我们知道，重庆可能是一个非常艰难的市场，但作为进军大西南的桥头堡，重庆直辖显然是个机遇，在那里开家乐福，是对中央政府号召外资进入中西地区最好的积极回应，也就是说，如果在那里获取营业执照会相对比较容易，从战略上讲是非常明智的。家乐福内部，特别是在官离职后，作为后任者对前任的习惯性“反思”，曾对当年开设重庆店有过质疑的声音，但是，当众多零售巨头蜂拥而入后，家乐福先入为主的战略优势得到了集中体现，这种声音自然就显得非常苍白无力了。书包 网 。 想看书来
直辖市诱惑（5）
1997年4月重庆家乐福连锁超市有限公司成立，和深圳一样是中外合作企业，所以我们就找了台湾统一作为另一股东，占45％的股份，家乐福占55％，而重庆海洪实业公司将其拥有的物业作为合作条件置入合作企业中。而这个物业就是位于解放碑附近的重庆棉花街店的场地。
在重庆要找一块像样的平地难度极大，特别是渝中区更难。重庆直辖后，地价大幅上升，再加上重庆的商业娱乐业主要集中在渝中区，所以那里的房价并不便宜。为了找到合适的场地，我们把渝中区的可能目标都搜了个遍，不是面积不够大，就是形状不好，或出入口有问题，停车场不够，最终还是锁定在了海洪提供的渝中区小什字棉花街的新重庆广场的地下一层。
场地建筑面积14000平方米，营业面积9000多平方米，这在当时，这样的卖场已经可以算是巨无霸了。卖场的形状是长方形，所以不太好规划，加上它是一个购物中心的一部分，所以许多公共区域会和其他用户发生冲突。由于这是家乐福碰到的第一个新建场地，设计师法国人普易提出地面荷载必须要达到每平方米一吨。在中国的商业建筑中，一般设计规范要求都是每平方米四五百公斤，对于当地设计院来说，要达到一吨的要求简直是闻所未闻。这一看似非常简单的问题，由于法国人对中国国情的不了解，双方扯皮扯了几个月，耽误了工程进程。中方是不可能按照这个要求加固的，这意味着相当大一笔投资，更重要的是，中方认为这完全是浪费。作为退让，法国人要求设计院出担保，保证场地经营不出问题。而作为国家事业单位，设计院是不可能给出这样的保证的，经过长时间拉锯，终于还是以法国人退让收场。其实，后来在全国各地都碰上了类似的问题，家乐福最终也只有接受中国的设计规范，因为全中国几乎没有零售物业会符合每平方米一吨的要求。
棉花街店名听起来有点怪，但法国人倒挺喜欢，这个店的店长就是原来创益佳的店长格庸祥。自从德席蓉离开中国后，他一直在维尔亚手下干活，作为资历最深的店长，是华南区第二家店店长的当然人选。家乐福店长都有个“坏毛病”，就是喜欢追求个性。凭着自己的喜好，对场地改建提出各种合理和不合理的要求，这让负责发展和工程的我非常恼火。因为任何改动都是钱，而只要涉及钱就要与中方谈判，更大的问题是，店长们随意性很强，今天要求这么改，第二天早上一觉醒来可能就改主意了。当然，所有考虑是为了让顾客更方便，经营更有特色，但如此多的改动也是我所无法承受的。草创时期缺乏建店的必要程序是最大的原因。所以，我每天都要生活在各种各样的无休止的争吵中。幸亏直接面对这些店长的是区里的发展和工程经理，我出面，他们多少还是要给点面子，毕竟我是在官汉仁的隔壁办公。
经过一番艰难的努力，重庆的营业执照终于批下来了。格庸祥手下有四个法国人，其余7名部门主管来自中国台湾和深圳，加上普通员工，共有600多名。虽然磕磕碰碰，工程总算完成了。1998年元月8日位于重庆解放碑商业区的棉花街店正式开张营业，开店那天人山人海，家乐福这个新生事物吸引了整个山城的眼球，65台收银机一字排开，场面蔚为壮观。 txt小说上传分享
直辖市诱惑（6）
下面是当时重庆媒体的记者对棉花街店开店盛况的描述。
重庆棉花街开张之日，可以用“盛况罕见”来形容，连到场巡视的中国总裁定官汉仁先生也承认：如此火暴的卖场，还是“家乐福”到中国后第一次遇见。8000平方米的商场内，有条不紊地排列着长达18公里的各式货架。好奇的顾客，对着刻意调低的商品价格有些目瞪口呆。与传统商场开业情形相比较，“家乐福”买东西的顾客多于观看热闹的人，几乎人人都是大包小包并还在兴奋地寻找自己满意的新目标。这与重庆几年来商家绞尽脑汁进行促销，顾客冷眼旁观、无动于衷的尴尬场面形成强烈反差。
的确，走进“家乐福”超市，顾客发现比其他超市更明亮、更宽敞、更洁净。每种商品的陈列面积夸张地加大，既有货买堆山的卖场氛围，又便于寻找。每类商品的尽头无一例外是定期变换的特价商品，上方高悬品名、原价和现在特价，细心的消费者会发现原价就是非常低的畅销商品，特价已跌破批发价，真是“挡不住的诱惑”！顾客怀着发现新大陆的心情，被特价从一个区引导到另一个区，直到看遍“家乐福”想推销的每一种商品。
与普通超市不同的是，占卖场1／5面积的区域为食品现场加工贩卖柜台。员工身着制服，戴口罩和帽子现加工现出售。加上洁白的地面环境，一次性的保鲜包装和高档不锈钢设施、明亮的灯光等条件，卖场营造了顾客的购买欲。顾客可在保鲜柜内自由选择已做好的不同品种重量的西点、生熟肉食、水产、腌腊制品和时鲜水果蔬菜、速冻食品，带孩子的妇女可将儿童放在推车内随看随走，完全不用“左手一只鸡，右手一只鸭，背上还背着个小娃娃”，有了好心情自然会多瞧几眼。记者特意选择1月14日（星期三）下午3点这个不应是高峰的时间观察，65台收款机前平均等待结账人数在10人左右，收银小姐忙得满脸通红，应接不暇。生意做到这个程度，难怪会引来同行的抱怨。
“从棉花街店的投入来看，总体应该不会突破1000万元人民币，包括货架、扶梯、灯光和收银系统，”冠生园食品商场的金总告诉记者。与传统超市相比，“家乐福”卖场地面只是进行了魄防滑耐磨处理（涂料），没有一块昂贵的花岗石；墙面除不足1米高的护墙板外，连顶在内只是涂了白色普通涂料；顶部是成排悬挂在钢架上的日光灯；天花板纵横的管道和银色的空调排送气管完全暴露无遗（高空间和半空向下的光源使其消失在顾客视线外）。仅这8000平方米的吊顶就节约一大笔装潢开支。
记者的描述基本反映了当时的状况，只是说家乐福的投入不会突破1000万元人民币，则与实际情况大相径庭。一般来说，家乐福租赁的场地一般要投入5000多万元进行二次装修，购置设备和IT、防盗系统，有的店譬如上海的南方商城、北京马连道店和宁波的江东店等的投资都接近了7000万元。
当时还有不止一家媒体报道，家乐福棉花街店开业之初，曾放话5公里内不会再有商场存活，而这显然又是记者的神来之笔，因为同时负责媒体和政府关系的我一直设法使家乐福保持低调，是非躲还来不及，更不会把自己放在探照灯下去让人评说，引起太多的注意。
棉花街店的开张使家乐福的一只脚踏进了大西南，这具有标志性的一步既坚定了家乐福继续在西南扩张的决心，又使当地的消费者和政府亲身体验了现代化卖场的魅力，这为进军成都和开设重庆二店打下了良好的基础。
只要好场地，钱不是问题（1）
一天，官汉仁把我叫到他的办公室，“Richard［ri∫a：r］”，他一直都用他的法式英语这么称呼我。“我们的开店的速度还要加快”。我问他每年要开多少店，现在公司还在亏损，资金有保障吗？官胸有成竹地说，“只要是好场地，有多少开多少，钱不是问题，我只要给总部去个电话，马上就可以划过来，就这么简单”。
什么是好的场地？进入家乐福后我知道零售业有一个人所皆知的“圣经”。那是所谓的成功的三个关键因素，是什么呢？第一是地段，第二是地段，第三还是地段（Location；Location；Location）。这句“圣经”听起来有点故作神秘，其实有非常丰富的内涵。
之所以把场地的好坏提升到如此高度，首先是因为场地是稀缺资源，是不可改变的经营要素，而有意思的是，场地选择也是最容易犯错误的环节，这种错误往往是无法挽救的错误。
场地选择和谈判的过程也就是投资项目选择和投资分析的过程。谈判是否成功在很大程度上取决于对投资结果的把握性有多大。没有较为可靠的投资分析，仅靠经验判断，或只有投资分析而没有经验判断，都会增加谈判的难度，拉长决策的时间，增加项目选择的盲目性。问题是，由于存在太多的不确定因素和处于动态环境中，所以对一个场地未来经营的预测分析的困难非常大，且场地越大，不确定性因素越多，风险也越大。麦当劳只需要对步行5分钟内商圈作深入研究，而像家乐福这样的大卖场的研究范围要大到开车15分钟的商圈。
事实上，家乐福早期的选点决策主要还是依赖经验，一个场地的好坏，主要依赖管理层的判断。所以，在我作为家乐福发展总监任内开的26家店中，失败的例子也不少。我相信，尽管决策对经验的依赖性较大，但仍然要有一套相对科学的主要基于客观数据分析的评估体系来帮助减少犯�