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共享知识
只理解组织的价值及目标还不够——你还必须与每名员工分享这些价值及目标。告诉员工数字分值可以增进信任，因为他们会认为你比以前更坦诚。告诉员工数字分值会增进信任，因为员工的能力会因为知道了数字分值而有所提高。
如果组织不告诉员工商业信息，那么员工就不能有效地决策，面对没有足够信息的困境，员工只有猜测或是将决策推给上级管理层，这样一来时间拉长、成本增加。更糟的是，隐藏信息会产生一种不确定及不信任的气氛。有时，公司中出现裁员或其他组织变革的谣言，而高层管理者却拒绝透露任何信息，任何在这种公司工作过的人都知道这种做法的破坏性有多大。
蘑菇管理法
然而，向员工隐藏商业信息的做法却比比皆是，甚至有了专门的术语——蘑菇管理法。客气点说就是：将员工放在暗处，偶尔给他们扔点肥料。以前当工作竞争远不如今天这么激烈时，公司尚可将信息控制在几名高级经理范围内，但今非昔比，顾客期望从公司某位与自己有业务来往的员工那里迅速地得到可靠的回应，不愿把自己的问题上传到自己无法触及的经理那里，那样总会有种被哄骗的感觉。如果还是坚持原来的做法，让信息在公司不同层级之间慢慢渗透，公司不仅会失去顾客，而且成本太高。而将信息直接传递给一线员工则成本较低，且更为有效。
告诉他们数字分值（3）
传递价值
在高信任组织中，如何共享知识呢？首先，如何将组织价值传达给员工？写在员工手册中？刻在石碑上？只做这些当然远远不够，你必须在所做的每件事上都能一贯体现这些价值。有时做到这一点很难，公司政策，公司的公众形象，与顾客、供应商、当地社区成员的交往方法，招聘方法，培训项目，经理与员工的关系，公司结构及体制，每名员工与公司的关系等每时每刻都需要与组织价值一致。
达到此种程度的一致非常困难，但是从另一个方面来讲，有了一套价值观作为依靠，决策执行起来也更为容易。在本书的后面部分我们将会看到，强生公司的一个决策使公司丧失了１亿美元的年收入，而老板吉姆·伯克却并未因此后悔，因为其他做法有悖于强生公司的价值观。
传达目标
与传递公司价值不同，传递目标相对容易。高信任组织中，所有员工都应知道衡量成功的标准。小公司做起来比较容易。地处约克郡的Airedale Springs公司是一家拥有100名员工的生产型企业，制造汽车零部件。每周公司都会更新有关公司业绩的板报，每名员工都能清楚地看到公司在生产及交货目标方面进展如何。
较大型的组织在传达组织目标时更需要有系统性。马莎百货（Marks & Spencer） 的做法是，公司年度结果一出来就通过《员工通讯》传达给每位员工，详细内容分部门进行传达。
但是，除非每个人都理解信息，否则信息将毫无意义，因此教会员工理解信息和提供信息同等重要。在大多数公司中有两种人：一种人使用财务语言，另一种人则不使用财务语言。那些使用财务语言的人通常是占少数的高级经理及财务专家，对他们来说，经营企业不使用“数字”是不可思议的，如果不密切关注利润率、现金流及运营资本，企业将难以生存；他们还知道财务是衡量成败的最终手段。然而公司的大多数人不懂财务，他们只是模模糊糊地知道公司必须盈利才能生存，但是他们可能不知道许多企业尽管在盈利，但会由于资金短缺而失败。如果看公司的资产负债表，他们可能完全看不懂。更糟的是，表中的数字对他们来说可能会有误导作用，结果引起信任程度降低。懂财务的人不明白为什么每个人对降低成本及财务规定都有抱怨；不懂财务的人搞不懂为什么有那么多客户、高层经理薪酬丰厚且都开着豪华轿车，公司的钱却管得那么紧。信任度降低了，员工的激励程度也随之下降。
许多组织都认识到向全体员工教授财务基础知识的作用，这样做可以使每个人都能理解公司衡量成功的财务手段。
形势不容乐观时，经理们有时会不愿意告诉员工公司的财务状况，他们认为，告诉员工这种消息只会降低员工的士气。如果公司业绩不好，员工会通过小道消息散布经理的这种做法，认为经理只是打肿脸充胖子，而假装万事大吉的经理只会丧失信誉及员工对自己的信任。在这种情况下，与员工开诚布公地共享公司信息显得尤为重要。
1991年，英国与其他许多国家一样处于经济衰退期，许多公司都破产了。Airedale Springs公司面临着艰难的抉择：裁员还是减薪？这两种做法对短期内降低成本都至关重要，但长期来看都可能颇具破坏性。公司主席迈克尔·帕金森将公司全体员工召集至餐厅，向他们解释面临的困难，并向他们征求意见。显然，员工都不高兴，但是由于公司内信任度较高——部分是由于公开分享信息这一做法——员工们选择了减薪。这样，公司保证了其熟练工不流失，渡过了难关，六个月后员工的薪金恢复到了原来的水平。
如果棒球迷或板球爱好者搞不懂评分机制，不知道哪队输哪队赢，那么他们对比赛的兴趣会受影响吗？可能会兴趣暴跌！当然，人们是因为欣赏运动员的高超球技才看比赛，但是最终来讲，还是因为评分机制增加了比赛的刺激，使得比赛更具可观性。商业也是同样的道理，如果员工们不知道公司在赚钱还是赔钱，那么工作中许多使人兴奋、产生能量与动力的因素都将不复存在。
春田再造公司
（Springfield Remanufacturing）
春田再造公司（SRC）在告诉员工分值方面做得非常成功。1984年，杰克·史达克（Jack Stack）接管春田再造公司，公司119名员工情绪低落，公司每年亏损6万美元，负债累累。然而十年之后，春田再造公司的员工数目达到650名，年利润达180万美元。
假设你是一家工程制造厂的员工，你面前是一堆乱七八糟、破烂不堪的设备，比如可能是柴油发动机的某个部分，你问自己，该修理还是丢弃呢？在大多数公司中，按小时计工资的员工对此根本无权作决策，而是由主管或生产经理决定。在某些公司，这种事甚至被看作政策问题，要由高级经理决定。而在春田再造公司，员工直接作出决策，因为他们最了解修理与丢弃该零件到底对财务有多大影响——不光是对公司的财务状况而且对个人的工资有多大影响。下面让我们来仔细看看春田再造公司是怎样做到这一点的，哪些教训值得我们借鉴。
史达克首先着手与春田再造公司的同事建立信任，他说员工们可以在工作区域内随心所欲地作画，他自己还带头向员工传授财务知识。一天，他让工厂停了工，将每位员工都请到春田希尔顿饭店，那天被称为“员工意识日”。他对员工讲道：
告诉他们数字分值（4）
“许多人都错误地把商业看成乏味又严肃的事，其实商业只是一场游戏，不比棒球或高尔夫球复杂多少，其区别在于商业的风险更高。你高尔夫球打得好坏决定了你能否得奖金，而“商业大游戏”玩得如何则决定了你是否能有能力分期付款，购买食品，实现梦想。坦率地讲，我认为财富的分配在美国甚至全世界都不公平，但不能因为这一事实的存在就认为李·艾科卡一年赚450万美元的同时让数千名员工失业的做法可以饶恕，他还算不上是最过分的一个。另一方面，我认为收回艾科卡的几百万年薪并不能解决问题，这只是杯水车薪，解决长期问题的唯一办法是使员工有意识地创造利润，理解利润的形成过程，利润从何而来，用到哪里去。必须有人向员工传授关于财富的知识，比如净收入、资产净值、收入组合意味着什么、对个人的影响等。如果不这样做，我们就绝不可能改进生活水平，就会和原来一样无知，仍然认为工作只是一份工作而已，这样的话，走下坡路是不可避免的。”讲话完毕，员工被分成几个小组，参加由不同部门组织的工作坊。这样做的意图是使每位员工都大概了解公司是如何组成、个人是如何为公司作贡献的。
自此以后，春田再造公司的员工都非常乐意去了解“商业大游戏”的各种信息。后来，公司又在一段时间内对员工进行集中培训，所有的员工都参加了正式的公司财务培训班。经理们也开始培训手下的人，告诉他们个人对公司整体盈利的影响。同时，还有一种活动叫内部互访、工作交换，这样员工们就能不断了解公司的整体情况。春田再造公司的员工激励程度和公司盈利情况都明显好转。史达克回忆了一位也叫比尔·克林顿的仓库主管的例子：
“很久以来，比尔总认为自己是个无足轻重的小人物，就像轮子上的一个齿轮。他觉得自己的工作就是看着零件直到别人需要这些零件。但是，后来他学习了数字语言，开始理解自己的作用，明白了装配线停工会造成多少损失。曾经有两次，仓库中本应有的零件找不着，导致装配线停滞，这件事使比尔突然意识到公司依靠他去掌握可用零件的精确数目，如果他的计算不准确，公司可能会缺少关键零件却毫无察觉。于是，比尔和他的员工统计出库存的精确数目，使得装配线的工作畅通运行。工厂确实需要他们才能成长，这对于员工来说是一种很大的启示：工作不仅是工作，或是一个岗位，还是一种责任，是家中餐桌上的食物。”
尽管春田再造公司有了巨大的进步，史达克却并不满足，他还要实施一个重要理念，即最佳、最高效、最有利可图的经营方法是让公司中每个人都能就如何经营公司发表意见。
他的下一步是建立会商体制。每周三上午，大约50名经理、主管及公司其他人员在春田再造公司办公大楼的会议室里集中，到会的每个人都要宣布上一周的相关工作数字，每个人都要在记分卡上将这些数字记下。所有的数字说完之后，财务总监宣布总分——即利润。这种被叫做“大会商”（Great Huddle）的做法可使50人立即得知公司的状况及原因。这些人回到自己的部门后，立即向员工传达会商结果，几小时后，每个人都知道了春田再造公司的状况，还知道谁作了什么贡献。
在接下来的几天里，每个部门都要讨论如何改善这些数字。他们是怎么做的呢？做法是将自己的一套绩效目标和公司的财务衡量手段联系成一体。各部门的这种半正规半随意的讨论在每周二下午结束，每个部门都要准备派一名代表，带着修改过的数字去参加周三上午的“大会商”。
这种会商体制的好处是什么呢？首先，这种做法可以把公司运营状况向员工快速反馈。如果公司只是一个月、甚至一个季度研究一次财务状况，那么显然不够精确。其次，这种做法使该作决策的人——即执行决策的人——能够作决策。
春田再造公司的一目了然式管理的最后一个方法是奖金制度，公司把这种制度称为STP－GUTR，这一叫法来自春田再造公司一名员工�