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人们对这些不同的表达方法的反应是不同的。
在大多数情况下，人们会发现描述行为的表达方式不仅使人更容易理解，也使他们更有可能采取行动。排除其他的原因，做这件事是最容易的：这次开会你迟到了10分钟，下一次你可以按时到达。但是对缺乏管理时间的技巧这样一个题目，可能就难办一些了。在我12岁的时候，一位音乐教师说我不会唱歌。这样的反馈不是针对我的行为的——我在唱歌，可能是音太高了，或者太低。他是在对我的技能进行评价——他说我不会唱歌。这是毫无意义的反馈。在接下来的15年里，每次遇到要唱歌的时候，我就不出声。同样，对别人态度和性格的反馈可能后果更糟。
准确性
如果你想给别人有用的反馈，这些反馈必须是准确的。当你对别人的行为进行反馈的时候，准确地反馈是容易做到的。你知道会议几点钟开始，然后注意一下你的手表，这样“你开会迟到了10分钟”的反馈就很可能是准确的。
但是当你对别人的技能、态度和性格给予反馈的时候，可能就没有那么准确了。如果有人迟到了，唯一可靠的说法就是他们迟到了。因为你真的不知道他们为什么迟到——他们可能缺乏时间管理的技能，也可能是由于他们对事情的态度，或者从性格上就是没有秩序的。但是除非你能看到他们的脑子里面在想什么，你真的不知道到底是为什么。所以对行为以外的任何层次的反馈都不准确，也很难让人有所改变。
因此，有效的反馈总是针对行为的。你可以描述别人的行为，或者你可以描述别人的行为对你的影响。例如，可能有用的说法是“因为你迟到了10分钟，我有些生气”或者“会议开始10分钟之后看到你的时候，我的气才消了一些”。
想想下面的话：
“你开会迟到了10分钟，所有的人都生气了。”
这样的反馈是不是起作用取决于它是不是真的。如果你知道确实所有的人都生气了，而且你认为对方应该知道这个情况，那么这就是有用的反馈。但是如果实际上你并不知道其他人是否生气，你只是想强调一下你生气的情绪，那就起不到作用了。从反馈行为开始
当你在反馈别人的行为的时候，你可以进一步对这种行为进行讨论——这样的讨论最好是针对将来的，而不是不断地重温过去。当得到反馈的人开始考虑将来如何可以做得不一样的时候，这时谈话的内容可以回到技能、态度和性格上面。你可以向对方提出建议，你也可以将反馈推进到解决问题。
保持平衡
很多人认为反馈就是批评别人，但是正面的反馈——告诉别人他们做得很好——是同样重要的。因为很多人还不习惯听到由衷的赞美，所以你必须像考虑如何批评别人那样仔细考虑如何赞扬别人。正如人们不知道如何强化有效的行为，人们也不知道他们做的事情很正确——正面的反馈可以增强人们的自信心。
自尊心
你可能经历过这样的事，将你的团队的成员“提溜”到你的面前，听他讲述今天他所做的让你愤怒的20件事情，但是如果你这样做唯一的目的是想要打击他的自尊心的话，那么你是在浪费时间。判断一下你与你的反馈对象的关系——他们能从你那里承受多少反馈而不反感？你从你的同事的5岁女儿的口中听到“你是一个肥爸爸”这样的话时，这并不意味着你也能这样评价他。你要能够判断对别人来说多大量的正面和负面的反馈是合适的。即使是很好的工作关系，一次讲多于三句的批评的话都可能太多了。
给予反馈（3）
接受反馈
如果你希望公开地对待别人，他们首先要公开地对待你，这样才算公平。同样的，只有你能够接受反馈，你才能给予别人反馈。事实上，如果你认为信任是一件很重要的事情，你应该希望得到尽可能多的反馈，因为这些反馈会帮助你发展自己的能力。
接受反馈所需要的技能和给予反馈一样多。给你反馈的人可能没有具备你所拥有的反馈的技巧。你可从以下几个方面给他帮助。
● 如果他们采用了不合适的反馈方式，你可以建议他们换一种。
● 如果他们针对你的技能、态度和性格给予反馈，你可以问他们看到你做了些什么。
● 如果他们给予你太多的反馈——特别是关于批评的——让他们先停一停，让他们也给你一些正面的反馈。
从某种程度上说，对正面的反馈——赞扬——往往是很难处理的。在很多文化背景下，我们不习惯接受赞扬，会觉得很尴尬或者很奇怪。
我们每个人都有自己的办法去避免听到正面的反馈。我们忽略它——等着别人说“但是”和告诉我们坏消息。用类似这样的话：“这不算什么”，“我只是好运而已”或者“你也能做到”来降低它的价值。或者会觉得我们也有义务称赞别人，以作为得到他们表扬的回报。由于我们只是在苦思冥想如何去称赞对方，以至于无法正确地听到别人对我们的反馈。
当你听到正面的反馈的时候，你什么都不要做——只要认真地听和表示感谢就行了。如果可能的话，再问得详细一些：“你说这是一个很精彩的报告，那么哪一部分你最喜欢呢？”
绩效评估
在本章的第一部分，我们讨论了如何在你能够影响的范围内提升反馈和信任的水平。也许你暂时还不能对你的组织产生明显的影响，但是组织的机制和结构却极大地影响着信任的水平。本章的讨论重点是反馈，与之相关的，一项重要的组织机制是：绩效评估体系。
我们来看一看不同的绩效评估体系，以及它们对信任的影响。
第一代绩效评估体系
有一幅漫画描写四个石器时代的洞穴人。其中的两个人将岩石凿成好看的圆环形，而另一个人却将岩石凿成了三角形。第四个人并没有在雕凿什么，他只是看着其他三个人，而且用大棒子打那个将岩石凿成三角形的人的头。这幅漫画的标题是“早期的管理技术”。
整个工作组织的历史都在讲述复杂的管理技术。其实管理技术很简单，我们往往是通过观察别人来了解怎么完成工作，如果你做错了什么，马上有人会责怪你。将反馈积累到每年只开一次的会议上来公布的观点是无稽之谈。
然而，最早和正式的绩效评估体系是20世纪50年代提出来的。第一代的绩效评估体系并不是为了帮助员工发展技能而制定的。这种体系基本上是一种决定报酬的机制。管理者的角色更像是法官，员工很难有插嘴的机会。更糟的是，评价的内容往往不是下属完成工作的情况，而是关于他们的性格。典型的绩效评估是要求管理者对于其下属的领导技能等方面作一些肯定或否定的评判。组织对员工去改正他们被发现的缺点并没有提供任何的帮助，而且这样的评估往往会给员工一些羞辱的经历。
第二代绩效评估体系
到了20世纪70年代，这种独裁式的绩效评估方法受到很大的质疑，取代它的是第二代的绩效评估体系。这种新体系的特点是强调双方面的沟通。在评估的过程中，管理人员（评估人）和下属（受评人）的角色是平等的。评估会议的目的是直接地和有效地回顾受评人过去一年的表现，同时确定未来一年的工作目标以及讨论哪些培训和发展项目可以帮助受评人完成这些目标。由于这类评估的最重要的目的是发展员工的技能，而不仅仅是评价，因此有关报酬的讨论会被放在另外一项工作中。
第二代的绩效评估体系有很大的进步——员工们普遍认为有机会和他们的老板无打扰地讨论一两个小时，对他们的工作很有帮助。从上司那里得到反馈，特别是正面的反馈是很好的一件事。正如我们所看到的，给予和接受反馈对建立高信任组织很关键，因此安排一些时间进行这样的评估是值得的。最后，这样的评估可以留出时间来重点讨论培训和发展——这是一个每个人会重视的话题，但是在平时它往往被忙碌的工作所埋没了。
第二代绩效评估体系的问题在于：它太依赖于引导这样的活动的人——也就是评估者的人际沟通技能。如果评估者愿意花时间和精力去研究到底应该如何进行评估，如果评估者具备给予有效的反馈的技能，如果评估者会花费时间和组织的金钱去发展被评估者的技能，那么第二代绩效评估体系会做得很好。但是这些都是理想的结果，在很多实际的案例中，评估者都达不到这些要求。
你的上司是否真正了解你的工作情况
你的上司如何能够真正了解你的工作情况呢？除非你和你的上司恰巧在同一个办公室里工作，否则答案就不能肯定。其实这个问题并不是非常重要，你的组织是否成功——关系到你是否有稳定的工作——依赖于你的客户的想法，而不是非常依赖于你的上司对你的工作的了解。
给予反馈（4）
无法实现的期望
第二代绩效评估体系的最大的缺点来自它可能无法向员工提供培训和发展。对于那些经历了让人感到羞辱的第一代绩效评估体系的不满意的员工来说，第二代绩效评估体系会因为它能够为员工提供培训和发展而受到欢迎。实际上，绩效评估体系常常会被称做“专业发展和回顾”或者“员工发展和计划”，这是为了强调它的发展和培训方面的功能。员工对这方面的期望很高，一旦无法实现，信任就会消失，换来的是责备。为什么第二代绩效评估体系无法为员工提供培训和发展呢？这是因为虽然培训和发展很重要，但是它往往不是急迫的任务。管理者感到有压力的是完成短期的任务，而不是发展长期的技能。
第三代绩效评估体系
在对已有的评估体系的批判的基础上，产生了第三代绩效评估体系。它就是人们经常提到的“360°绩效评估体系”。
埃克森（EXXON）化学公司的
360°绩效评估体系
埃克森化学公司是最早使用360°绩效评估的企业之一。它拥有14万名员工，是全球第三大化工企业。1993年，公司在23个国家的6000名管理人员中引入了360°绩效评估体系。
为了准备每年度的绩效评估，每位管理人员都要挑选八位“了解你的人”。这些人必须是受评人的团队（比受评人资历低或者高的员工），客户（内部的或者外部的）和同事的代表。每个“了解你的人”都需要填写一张表格，其中他们要就受评人的15个方面的情况进行排序和评价，这15个方面包括对产品质量的认同，团队合作和有效的沟通等。由于这些内容都是可以观察到的行为，所以这样的反馈是有用的。填写这份表格通常需要30分钟，在完成之后会交到员工的管理者手中。尽管填写人有权匿名，但是实际上90％的表格是署名的。
在绩效评估的会议中，受评人的经理与受评人会讨论“了解你的人”的反馈，这些表格是受评人下一年的发展计划的基础。
埃克森化学公司从这样的绩效评估中得到了巨大的收益。