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产品。”他的话的含义是弄清为什么会失败的原因是发现如何成功的关键一步。
选择学习活动
你是否有过这样的经历，某个培训课程对你而言受益匪浅，而你的同事却认为它很一般。或者你曾经对一本书大加赞赏，而其他人读过后却觉得它很无聊。人与人是不同的，我们学习的方法也应该不同。
学习的周期
根据心理学家戴维·考伯（David Kolb）的研究，任何学习的活动都有四个重要因素：必须做与我们想得到的能力有关的活动；必须看我们做得怎么样；必须想怎样可以做得更好；必须计划下一次怎样能够做得不一样。学习周期的四个阶段就是做、看、想及计划（见下图）。我们按照这个周期循环的次数越多，得到的效果就越好。
学习周期
但是你从哪里开始呢？一些人会喜欢从实践开始——从“做”或者“看”开始。而另一些人会更喜欢从理论开始——从“想”和“计划”做起。考虑不同的偏好对你会很有帮助。你会更愿意选择对你来说更容易的学习活动，而不是那些对你而言是很困难的活动。
我有给两个截然不同的组织开展同一主题培训的经历，—个是石油勘探公司，另一个是大学。培训的主题是差不多的——团队合作，但我使用的方法却完全不同。来自石油勘探公司的经理们愿意以实践的活动来开始他们的学习。课程主要以角色扮演和其他的实践性的任务组成。这是一群热衷于挽起袖子大干一场的管理者。大学里的知识分子完全不一样，他们在做任何事情之前都要对问题的基本假设有很好的理解。因此我在培训的时候，用了很多研究、模型和理论来解释，他们很喜欢。两个班都用他们自己的方法学到了很多东西。
另一个学习偏好方面的不同是有人可能适应和大家一起学，而另一些人适应自己单独学。参与团队课程的大部分的知识分子很愿意与其他人一起辩论，他们就如何创造有效的团队的研究成果展开了激烈和充满活力的讨论。但是其中一个学员却不大吭声，当我问及他对这个课程的感受的时候，他对我为课程列出的书目更感兴趣——他是那种自己单独学习比和别人一起学习更有效率的人。
将这些偏好——理论和实践、集体和单独放在矩阵的两个象限，我们可以得到下面的图。〖〗理论〖〗实践集体〖〗培训课程、讲座和研讨会〖〗团队建设
工作小组单独〖〗教练和指导
自主学习〖〗参观和观摩
专题研究、工作轮换
学习偏好
在我们对不同的学习活动作逐一的介绍之前，我必须指出如果过分拘泥于这个模型，它就失去了意义。我能在集体中学习得更好并不意味读书对我来说是在浪费时间，反之亦然。事实上，很多人可以通过上面模型中的大部分的方法来学习。不同的只是，一些人使用特定方法的效果比另一些人好。如果你非常希望成为一个出色的学习者和一个杰出的学习推广者，你就应该知道你自己的学习的偏好与其他人有什么不同。
培训课程、讲座和研讨会
所有高信任组织都相信正式培训的价值。他们给新员工提供一个星期甚至更长时间的培训，其中不仅会介绍公司的一些基本情况，更重要的是帮助新员工理解公司的核心价值——这对高信任环境的形成十分重要。他们还会给新员工一个能力清单——这是对现有的员工的基础培训。一些组织还拥有自己的“大学”。
培训课程的优点很多：它是一种集中地向一个团体提供新的技能和知识的途径。但是它也有缺点：提供一成不变的培训课程就像牧羊人给绵羊进行药浴——每只羊都要洗，不管它需不需要。培训课程不像其他方法有即时性——给别人教一些过时的东西是在浪费他们的时间。最让人担心的是，培训课程无法和实际相结合。只有优秀的培训师和有毅力的学习者才能确保学到的东西可以在实际工作中得到应用。
团队建设
强的团队精神是高信任组织普遍存在的特征。组织特别的团队合作的活动是提升团队绩效的％％％有效途径。
团队需要学习哪些东西呢？成功的团队是高信任的团队，因此他们应该对本书中所涉及的技能都很熟悉。他们要选择合适的人；他们要与团队成员分享清晰的目标和价值观；他们需要清楚工作的分工，这样所有的成员才明白他们对什么事情负责任；每个团队的成员应能感到他们所关心的事情受到关注；团队可以找到加强信任程度的决策方法。团队的行为必须是诚实和遵守承诺的，他们还要善于反馈和学习。
在团队中提高上面提到的技能的方式之一是参与一些与他们通常所说的团队活动——例如，建塔或者绝壁下落等——截然不同的活动。像建塔或者绝壁下落这样的活动对某些人可能合适，但不会适用于所有人。更重要的是，琼恩·卡森巴赫（Jon Katzenbach）和道格拉斯·史密斯（Douglas Smith）为撰写《团队的智慧》一书而在研究了大量的团队之后，他们发现高绩效的团队成员往往对这样一些很表面的活动并不投入。代之的是，他们将努力花在一些实际的事情中，如：设立有挑战性的目标、对基本价值观的认同以及让团队的成员为他们所做的事负责等方面。
不断学习（3）
有一所大学将它的计算机系和图书馆服务部合并了，这是一个看起来很理性的举措。以原来的两个部门合并在一起工作来保持信息通畅。两个部门的成员都觉得这是全新的经历，对要领导这样一个新部门的管理团队来说尤其是这样。当新上任的信息服务部主管要求我为这个新团队筹划团队建设活动的时候，他的第一句话就是：“你不会让我们玩像‘乐高积木（Lego Bricks）’这样可笑的东西吧？”
我根本没有让他们玩乐高积木。我鼓励小组成员针对他们目前的实际工作和他们将会如何完成将来的工作进行讨论。这并不是一件简单的事情——合并前的两个部门的不同文化使双方在沟通的过程中不免会有一些不悦耳的声音，但是一旦高层的管理团队对组织将来的工作有一个清晰的认识后，无论对本部门还是整个大学，都会产生果断的领导力。
工作小组
将一些人组成一个临时的工作小组也是一种有效的学习方法。参与者可以接触别人专业领域的知识、建立工作关系和学会如何有效地合作。这样的工作小组还有可能产生对整个公司工作都有益的和意想不到的促进作用。
1990年星巴克成立了由公司各个部门组成的工作小组，这个小组的任务是研究和推行关于“员工成长”这样一个比较宽泛的课题。它为公司很多大型的创新活动负责，其中一个活动被称为公司使命回顾体系。公司的任何一员如果发现公司的行动与公司的使命说明书中的目标和价值观相冲突，他们都可以报告给公司。每个新员工都会收到报告的卡片，这种卡片在公司随处都可以得到。如果员工在填写卡片后署上自己的名字，他们会得到单独的反馈。如果他们不署名，他们的意见也同样会得到认真的对待。
参观和工作访问
如果你真的想学习如何将一件事做好，你可以找到那些把这种事情做得很好的人，并且学习％％％他们的过人之处。
20世纪80年代，美国经济出现了严重问题。从汽车到计算机，很多美国公司受到来自日本竞争对手的重大打击。在美国NBC电视的纪录片中对那个时期有过这样冷酷的描述：“这可能是比他们的父辈生活水平还要低的第一代美国人。”美国的高层管理人员纷纷拥向日本去看到底发生了什么？飞机制造商波音公司就是其中的一员。和其他的美国大公司一样，波音公司从它的日本之行中学到很多生产方法，并且认识到无止境改善观念的重要性。而且波音公司还学到了：信任的重要性。在《公司人》一书中，安东尼·山普森（Anthony Sampson）描述了波音公司如何从20世纪70年代在破产的边缘挣扎转变到20世纪90年代的再度盈利。人力资源专家劳瑞·麦凯恩（Larry Mckean）认为对波音公司而言，最大的障碍是它的16万名员工的态度的转变。山普森问麦凯恩什么条件下才能使人们接受“当员工被当作成年人和被咨询建议的时候，他们的工作绩效会更高”这样显而易见而又长时期来未被发现的观念。麦凯恩不无遗憾地回答：“信任。而长时期来的问题是我们监督我们的员工，指导他们，甚至告诉他们应该什么时候去洗手间。我们不信任我们的员工。”
参观并不是非得跨洋过海才行。我认识的一家戏院能够把自己从破产的边缘拉回来，只是通过将它的市场人员派去几百米外的另外一家企业参观。你要参观学习的企业不一定和你的公司所处的行业相同——实际上，因为不是竞争对手，不同行业的企业更可能接受你们的参观。很多组织和团队不能接受“不是我们首创”的东西。其实卓越的学习者会持有相反的观点，他们愿意模仿别人和复制好的主意。
专题研究和轮岗
参与超越你的日常工作的专门的研究项目是一种很好的学习方式。3M公司使这样的学习方法制度化，并成为它的核心价值观的一部分。公司所有的技术人员要在他们自己提出的研究和创新项目上花费15％的工作时间。当然很多项目从经济上是完全失败的，但是那些少数的成功的项目却给公司带来了极大的发展。
不仅参加一个项目，而且从事一个全新的工作岗位也是一种学习方式。很多大公司都对员工实行轮岗制。一些公司只要求新入职的员工进行轮岗，另外一些公司是希望通过轮岗来系统地发展员工的技能。轮岗制有很多优点，它可以促进不同的看法、见解和视角在公司内部的交流。它可以让个人获得从其他学习途径无法得到的经验。它还促使管理人员建立自我管理的团队。
尽管这种方法有很多优点，它还是存在一些缺点。毫无疑问的是，不断变换工作岗位的人可以学到很多东西。但是那些没有办###换工作的人会怎么想呢？一家跨国企业在新员工加入的几个月内对员工进行评估来决定他们是否有发展的潜力。那些得分很低的员工一般会被安排在枯燥的工作岗位并且很少变动。而那些被评估为高潜力的员工会频繁地变换工作岗位和很快地得到升迁。这样的体系是否合理？它会不会是一种本身自然会成为事实的预言呢？可以肯定的是当这些高潜力的员工离开之后，他们所在的部门往往会产生不满的情绪和不信任的情况。一个经理这样向我解释产生这种现象的原因：
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不断学习（4）
这样做的问题在于公司认为高潜力的员工不会犯错误。每当他们到一个新的工作岗位，由于没有机会去正确了解工作的性质，他们会出错甚至会犯很大的错误。这些错误对于他们而言并不重要，因为很快就会离开这个岗位去做另一项工作。但是留下来的人却不得不去弥补这些失误。
高信任组织会采用一些专题项目�