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C我们会为建立高的伦理道德的标准而不断努力。
第八组A如果有人搞破坏，我会严厉惩罚他们。
B如果有人犯了错误，一般来说最好再给他们一个机会。
C我非常公正，但是对那些不好好工作的人会很严厉。
必须提醒你的是，现在你的答案只是你对自己的印象，你从这个小测验中能学到什么呢？
你的答案主要是A：如果大部分的答案是A，那么你在工作中不信任别人。这样的态度在过去可能给你带来好处，但是在将来会给你带来很多坏处。过去，很多工作岗位的设置是建立在人是不能信任的假设之上的。但是时代在变化，这本书会帮助你准备面对这些变革。
你的答案主要是B：如果大部分的答案是B，你很可能认为你自己很信任别人。但是问题在于你可能过于信任他人了。那些毫无原则的一味信任人的组织不能长久地生存。这本书会帮助你通过信任别人来取得成功。
你的答案主要是C：如果大部分的答案是C，你已经在工作中运用了这本书的原理，但是你可能还没有发觉。这本书会帮助你了解你为什么会这样做，你还能做得更好。
工作中的信任（1）
尽管在当今的商业社会中，信任一词被频繁地使用，但却很难找到如何在工作中建立真正信任的关系的相关分析。信任的关系中存在以下四种原则：
● 有能力
● 公开
● 可靠
● 公平
这四个原则是信任创造绩效的核心。
核心的原则
有能力
有能力是指可以将某项工作完成得很好。我与珊德拉·伯斯莱穆（Sandra Burslem）讨论过有关信任的问题，当时她正在为就任曼彻斯特城市大学（Manchester Metropolitan University）副校长作准备，该所大学拥有3500名教职员和3万名学生。我问她如何与教职员、学生甚至学校的合作伙伴建立信任的关系时，她的回答是：
你必须值得信任。他们必须相信你是有能力的——你有判断能力，把他们的双手交给你是放心的。
让我们设想一下，一个攀岩教练正领着一队人攀岩。你会不会把你自己挂在教练的绳子上，让他带领你攀登岩石呢？只有你信任他的能力的时候，你才会这么做。你相信他不只是让自己爬上去，还会带领你也攀上岩石。正如我们在这本书中看到的，高信任的组织确信他们只和有能力的人一起工作。同时他们会营造一种学习的氛围，这样当情况改变的时候，这些人还是有能力的。
公开
珊德拉·伯斯莱穆的第二个有关信任创造绩效的核心原则是：
你待人坦诚，尽可能地增加透明度。你还要相信别人。
正如一句谚语所说：公开、诚实和对别人说真话就是信任。也可以说是你必须行为正直。组织往往是一个有很多秘密的地方，在呆伯特（Dilbert）的漫画中的经理和员工有这样的对话：
经理：这是我们企业的远景和经营计划。
员工：哦，远景是让所有的员工朝着共同的目标工作。听起来还不错。但是为什么经营计划是空白的？
经理：这是商业秘密。
员工：那我怎么知道应该干什么呢？
经理：如果你做错了我会告诉你的。
不幸的是，现实中有太多的公司生活在呆伯特的漫画世界里。当组织中的员工不知道什么是真实情况的时候，他们只能假设，而他们假设出来的情况往往与实际差距很大。高信任组织可以确保他们的员工了解真实的情况：知道经营的整个状况和目前做得怎么样（没有什么秘密的商业计划），也清楚个人的工作绩效。
可靠
只有能力和公开是不够的，你还必须按照你的承诺去做。只有你是可靠的、可以信赖的和言行一致的人，人们才会信任你。
刚刚结束了27年的牢狱生活，曼德拉就前往古巴去会见古巴领导人卡斯特罗。从政治的角度来说，曼德拉知道这是不明智的举动，因为当时他正在试图建立南非与西方的民主国家之间的新型合作关系，在这个时候显示对古巴的支持是对他很不利的。但是他想实现他的诺言。在曼德拉入狱的早期，全世界都遗忘了他，卡斯特罗却站在他这一边并且让他了解世界发生了什么。曼德拉向卡斯特罗承诺，一旦他离开监狱，一定会支持卡斯特罗，所以曼德拉去古巴实现他的诺言。高信任组织明白可靠是让客户信任他们的重要的因素。很多公司，例如联邦快递、戴姆勒—奔驰、星巴克已经在他们的客户中间建立了可靠的声誉。他们还明白作为一个可以信赖的个人或者组织，你不仅要履行承诺，还要让其他人为他们的行为负责，这两件事情都不简单。
公平
信任创造绩效的最后一个核心原则是公平。人们理所当然地会关注他们的每一项商业交易的结果。从信任的角度来看，人们真正关心的是这项交易是否公正和平等。
我们现在举一个加拿大安大略爱尔加马（Algoma）钢铁公司的例子。1991年该公司的所有者，加拿大最大的钢铁制造企业多法斯科（Dofasco）公司决定不再承担爱尔加马钢铁公司的持续亏损和高达752亿加元的负债。它的计划是在裁掉该公司占整个员工总数的50％的7000名工人的同时，全公司范围减薪。可以预想到的，工人完全不能接受这个计划，而且他们不会再对多法斯科公司的管理保留丝毫的信任。但是就在不到1年的时间之后，超过85％的员工投票决定减薪15％，并且裁员1600人（通过五年的时间）。是什么让爱尔加马钢铁公司的员工的观念有这么大的变化？在这期间，加拿大全国钢铁工人总工会的主席里奥·谢拉德（Leo Gerard）设计了员工参股计划。同时里奥·谢拉德还聘请高级管理咨询顾问、公司的律师和投资银行家来教员工如何管理他们自己的公司。通过教育和使他们积极地参与公司的决策，谢拉德挽救了这家工厂，甚至可以说也挽救了爱尔加马这个城市。其实最后的决定和开始时管理层的决策一样，难以让工人接受，但达到这一决策结果的途径变化了。员工们参与了决策的过程，他们对决策的公正性有了信心。在不到两年的时间内，爱尔加马钢铁公司成为北美最赚钱的钢铁企业之一，每年的净收入为11亿加元，股票每股市值为10加元——比开始实行员工参股计划的时候上升了5％。
欧洲著名的法国INSEAD商学院的金诚（Chan Kim）和蕾妮·莫伯格尼（Renee Mauborgne）两位学者对3500名经理人就信任专题进行了调查。他们得出的结论是：使一个组织创造出信任氛围的唯一方法是公正和公平地作出决策。但是公平往往是一个需要平衡的行动——对某一个人来说是公平的，但对另外的一个人可能又是不公平的。所以高信任组织并不能过分相信他们知道什么对别人最好，他们需要花时间和精力去发现他们的消费者、员工、供应商和合作伙伴最关心什么。然后他们就发现的事实公正地办事。
工作中的信任（2）
核心的原则
这些原则：有能力、公开、可靠和公平是信任创造绩效的核心问题。如果你想要建立一个高信任组织，你可以将这些原理运用到处理管理层和员工之间的关系、部门和工作小组之间的关系、你和供应商以及合作伙伴之间的关系中去。你的工作团队是否有能力——他们是否知道他们应该做什么，并且有能力完成任务？你的团队在沟通中是否公开和诚实，或者他们宁可保守秘密？ 你的团队可靠吗——团队的成员是不是愿意而且可以履行承诺？它公正吗——团队成员之间的工作量和奖励分配是否很公平？如果以上的答案都是肯定的，你的团队将会是一个高信任的团队。
大多数的人都明白信任的关系是建立在这些原则的基础上的。当然只是笼统地知道这些原则——有能力、公开、可靠和公平是不够的。你必须将这些原则变为实际中可以操作的行动。
信任别人
信任的关系包括两个方面：你必须信任别人，同时别人也得信任你。正如下图的模型所表示的，这里有与前面所讲的核心的原则相联系的八个实际的行动。让我们从使你可以信任别人的四个实际的行动开始说起：
● 有能力：选择合适的人
● 公开：告诉他们数字分值
● 可靠：使他们负责
● 公平：了解他们关心什么
信任创造绩效
选择合适的人
并不是任何人在任何情况下都能胜任工作：你可能会信任一个人能成为照顾你的孩子的保姆，但是你不信任他可以做你的会计，反之亦然。信任非常依赖特定的情况。因此，高信任组织并不欢迎所有人，他们根据特定的商业性质而选择值得信任的人。低信任组织往往选择了不合适的人并且用不正确的方法评估他们。一份调查指出，英国公司通过招聘能够选择到合适的人的比率仅仅比随便点名挑选出合适的人的比率高出3％。高信任组织花费很多时间和精力去确保他们的确选择了合适的人——无论他们是员工、供应商或者是商业合作伙伴。
在欢迎合适的人的同时，高信任组织会毫不留情地将不合适的人从组织中剔除。如果员工没有能力完成他们的工作，那么组织就不能为客户提供可靠的服务——这样就会将整个组织的信誉毁于一旦。
告诉他们数字分值
假设你正在地势非常艰险的地方进行探险。每天你会被清晰地告知你应该前进多少千米，你需要完成哪些科学实验。这次探险的装备很好，有很多资源。但是唯一的问题是，你不知道为什么要进行这次探险，也不清楚未来将会怎么样，现在进行到了哪一步。当你就这些问题询问探险队长的时候，他的回答是：“我不会告诉你，因为这是秘密，而且就算我告诉你了，你也不能理解。”这样会对你的工作热情产生什么样的影响？你会信任探险队长吗？
但是很多组织就像例子中的探险队那样运作。他们不会告诉员工公司完成目标的情况。虽然一般公司都有目标，但是它只是告诉你公司将来会怎么样，并没有告诉你，朝着这个方向努力，公司现在的进展情况如何。通过告诉他们数字分值，高信任组织会公开地告诉员工有怎样的进步。
使他们负责
在以权利关系为基础的组织中，人们必须不断地监督和检查。这样的方法除了会增加很多成本和极大地降低工作士气以外，还让人们分不清工作的轻重缓急。人们会发现迟到是比完不成工作更大的错误。遵从这样的信条，公司会发现很难给客户提供可靠的服务。所以在高信任组织中他们关心的是结果。如果你要求员工是可信和可靠的，你必须确保他们有足够的资源去完成工作，同时让他们为结果负责。
了解他们关心什么
如果你想信任别人可以完成某项工作，你得对他们愿意去做这项工作有信心。而如果希望他们有信心完成这项工作，他们必须相信你会公正地对待他们。但问题在于，对你而言是公正的，�