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梁庆德并不灰心，他带着已经加盟格兰仕的儿子梁昭贤在三个月之内三次远赴上海游说陆荣发。
陆荣发到底还是被梁庆德父子求贤若渴的诚意打动了，“上海无线电十八厂是国内著名的国有企业，但是在微波炉领域也没有掌握核心技术，只是做产品组装。梁庆德的雄心壮志打动了我也感染了我，虽然没有必胜的把握，但是我想凭着他们父子这股子不达目的不罢休的韧劲，应该可以成就一番事业。”
东方风来满眼春。1992年，孔雀东南飞。以“借调”之名，陆荣发成了格兰仕的工程师，临行前，梁庆德与上海无线电十八厂约定“借调”期限为一年。
在格兰仕，陆荣发的首要任务是，为格兰仕“捣鼓”出一台正儿八经的微波炉。
其时，日本东芝公司一行数人正在格兰仕集团考察，格兰仕试图与东芝实现合作，引进国际先进的微波炉生产线。懂技术的陆荣发和东芝商量代为培训格兰仕员工事宜，谁知东芝方面漠然地冷笑道：“培训什么呀？就你们这样的厂房设备，就你们这些员工，浪费工夫白花力气。”
东芝公司的傲慢，让引进生产线的“大事”陷入僵局。过了两天，陆荣发抱着一台微波炉出现在东芝公司代表面前。
陆荣发煞有介事地打开微波炉，放进食物、转动按纽，这一番演示让日本人大为惊诧，“生产线都没有，你们怎么能造出微波炉？”日本人明显低估了顺德人仿制的手工能力。
站在一旁的梁庆德说话了：“我们非常诚恳地想从东芝公司引进生产线和相关技术，但是不管合作能否实现，我们公司都会坚定地上马微波炉。”
东芝公司妥协了，同意向格兰仕导入微波炉生产线，但是核心技术不在转让之列。格兰仕为引进东芝的生产线付出了300万元。梁庆德觉得值。
1993年，格兰仕试产微波炉1万台并投放市场。
梁庆德决定发动“上海战役”，把微波炉卖到上海去，他派出了一员“先锋”陈曙明。
陈曙明现任格兰仕集团副总裁，他的父亲是格兰仕的创业元老，也是格兰仕最早的股东之一。搬运工出身的陈曙明文化程度不高，学习驾驶技术后成为梁庆德的司机。梁庆德见陈曙明聪明伶俐、好学上进，便以公司名义出钱送他到华南理工大学系统学习理论知识。1993年，陈曙明被任命为上海销售公司经理，由他率领一干人等杀奔上海。左手拿着价目表，右手拿着微波炉样机的照片，陈曙明游走在南京路、淮海路，因为那里被称为“中华商业第一街”，大型商场鳞次栉比、霓虹闪烁。
陈曙明的上海之行多少带有屈辱的味道，“很倒霉，格兰仕这三个字在上海话的发音里居然是‘不来事’，意思是‘不行’。就因为格兰仕这三个字，我们早年在上海可是没少受气。”
在上海，精明的陈曙明创造性地启用了售货员（即促销员），他自己也拎着一只烤鸡站柜台，向商场里的消费者不厌其烦地介绍微波炉的功能。
卖出第一台微波炉，陈曙明用了三天时间。汗水与泪水肆意流淌，那天，陈曙明兴奋地冲出商场，打电话给梁庆德报喜：“德叔，卖出去了，我们的微波炉卖出去了。”
到1993年底，格兰仕微波炉销售近万台，仅上海一地就销售了8 000台。那一年，格兰仕微波炉在国内的市场占有率一举达到10％。
这一年年底，梁庆德出人意料地在厂区里树起了一块“耻辱牌”。那是一块宽约0。7米，长1米的木板，梁庆德命人用铁丝栓好木板挂在树干上。木板上赫然醒目的写着一行黑体大字：“做鸡毛掸子的也想做微波炉？”几行小字依照时间顺序整齐排列——
1992年
培训什么呀？就你们这些员工？白花力气。
1993年
300万的生产线，1万台销量。盲人骑瞎马！
不用我们出手，不出一年格兰仕就会玩儿完！
以上言论，皆为微波炉著名品牌对格兰仕的嘲讽。
“培训什么呀？就你们这些员工？白花力气。”这是日本东芝公司的讥讽之词。
“300万的生产线，1万台销量。盲人骑瞎马！”这是当年的微波炉行业老大岘华对格兰仕的嘲笑之语。
“不用我们出手，不出一年格兰仕就会玩儿完！”这是美国惠而浦下的断言。
“耻辱牌”醒目高悬，梁庆德召集公司员工在“耻辱牌”前集合，“我们能不能用5年时间，实现产销量800万台的目标，成为微波炉领域的世界冠军？我想一定能。到那时，我们一起砸碎这个耻辱牌。”
5年成为微波炉行业的“单打冠军”，梁庆德宏愿如此。
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第29节：扬眉剑出鞘（1）
扬眉剑出鞘
新东方教育科技集团董事长、总裁俞敏洪，习惯以激昂的语气向公众传播关于“小草”和“大树”的“故事”——
当你是地平线上的一棵小草的时候，你有什么理由要求别人在遥远的地方就能看见你？你的心灵如果是草的种子，你就永远是一棵被人践踏的小草。如果你的心灵是一棵树的种子，你早晚有一天会长成参天大树……
从1978年创业的那一天起，梁庆德就立下誓言：草根的格兰仕要成长为“参天大树”。30年来，格兰仕驱动“专业主义的激情”、争夺并且捍卫全球微波炉产业话语权，夹缝求生、不惮前行。
中国家电行业的著名学者陈春花教授在其著作《中国企业的下一个机会》一书中归结出了中国企业撬动世界的四个杠杆——用学习换机遇、用成本换市场、用创新换认同、用速度换资本。格兰仕的崛起，被陈春花教授定性为“用成本换市场”之功。
1993年，在国内占微波炉市场份额最大的是蚬华，约占50％，但其在国内的年销量也不过12万台。
对于梁庆德来说，要想战胜蚬华，就必须充分施展人力成本的相对优势，扩大生产规模、拉低系统成本，继而放大经济效益。1993年底，格兰仕只有一条微波炉生产线，日产300台；1994年初增开了两条生产线，日产微波炉500台；之后，又加开了三条生产线，再两个月后变成6条生产线，工作制实行两班倒24小时不停工。1994年“五一”期间，格兰仕把微波炉价格调低到499元，上海一百、华联商场出现排长队抢购微波炉的景象。
早年间，中国家庭微波炉保有率极低，1994年不足1％，到1995年也不足4％，1997年6月上升至10。5％。价格是中国消费者购买微波炉的主要障碍，1993年，中国市场微波炉平均价格超过3 000元；而当时中国最富裕的广东省城镇居民人均收入4 277。23元。据报道，1995年，中国城市微波炉购买者的目标价位多集中在1 000~1 600元这一区间。
价格，成为撕裂微波炉市场的不二利器。1995年，一台松下微波炉在中国市场的售价在3 000元以上，而格兰仕微波炉的价格保持在1 600元左右，甚至可能还要再低一些。尽管如此，和蚬华、松下、东芝这些品牌相比，格兰仕在微波炉领域并无绝对优势可言，基本上是跟随蚬华这样的知名品牌亦步亦趋，小心跟进、大胆模仿。格兰仕有自己的“两个凡是论”：凡是存在蚬华的地方，我们就跟进；凡是蚬华的“单子”，我们一定要争取截获。“两个凡是论”的目的是要通过价格战，将蚬华挑落马下。格兰仕早年的价格战比较突出的特征是“快”：决策快、实施快，几乎每周一次大促销，实现阶段性策略目标后迅速切入下一目标市场，继续发力继续硬攻。反观蚬华，涉及价格政策的调整与变动，通常都要一个多月的报批过程，等总部批复调价政策时，格兰仕早已经将市场血洗，得胜而归了。
格兰仕的战术取得了阶段性成果：1994年微波炉销量冲到了10万台，逼近行业冠军蚬华。
1994年，对于格兰仕来说，无法遗忘。当年发生的两件大事，让格兰仕九死一生、脱胎换骨。第一件事是1994年4月，格兰仕迈出了产权改制第一步。当时经过评估，格兰仕净资产为5 400多万元，顺德桂洲镇政府持有30％的股份，余下的70％由格兰仕以3 800万元现金购买。梁庆德在此充分展现了其深谋远虑且睿智的一面，“不要以我们家族的名义买下企业，要把所有中高层全部纳入股东之列。为什么这么做？道理很简单，格兰仕不是我们家族的，而是所有创业者的。”①
虫工木桥◇BOOK。◇欢◇迎访◇问◇
第30节：扬眉剑出鞘（2）
第二件事发生在1994年6月18日23时，一场汹涌洪水在15分钟内淹没了格兰仕厂区。那是梁庆德最痛苦的时刻，“一场水灾，几乎什么都没有了，新购进的设备很多都不能用了。但是我在水灾的时候真正体会了什么叫快乐，得到员工的支持、得到朋友的帮助，苦中找到解决问题的办法，就是找到了甜头，人生乐趣是从苦中得到的，最快乐的人也属于最苦恼的人。”
滔天洪水让格兰仕元气大伤，但是居然没有一个人因此离开企业。洪水消退、家园重建，拼命、苦干、实干的格兰仕精神由此巍然屹立。
今天，登临格兰仕集团大厦顶楼俯瞰，心旷神怡、悠然沉醉。依水而建、水绕其间，格兰仕的厂房建筑群恍如威尼斯的水景美轮美奂。为什么经历了1994年的滔天洪水而不选择整体搬离？原来，广东商人喜水，所谓“水润万物、见水生财”是也。顺德的语言体系里，“水”的运用也比较广泛，比如把“跳河”叫“跳水”，“吹牛”叫“吹水”。总之，“水”在顺德人特别是商人心目中占据着非同一般的地位。
改制的成功，从体制上将格兰仕激活；洪水的袭扰，从精神上将格兰仕重构。
面对格兰仕在国内外市场上的咄咄逼人之势，蚬华决定与惠而浦合作，联手封杀格兰仕。1995年，惠而浦与顺德蚬华合资，惠而浦斥巨资收购了蚬华65％的股份，不久又追加资金收购了剩下的35％股份。最终却是合资公司江河日下，几乎退出国内市场。
1995年是中国微波炉市场的一个分水岭。那一年，梁庆德从上海挖来了俞尧昌。俞尧昌是营销策划的好手，他提出了“价格驱动、引导消费”的营销概念。俞尧昌最擅长新闻策划，他说服梁庆德拨出30万元，在全国重点晚报上做引导消费如何使用微波炉的软文宣传。
起初，俞尧昌“引导消费”的行为让很多人嗤之以鼻，顺德的微波炉厂家都认为格兰仕在做一件蠢笨透顶的傻事，“你引导了消费，别人不是也跟着受益吗，而且这需要大量的投入。”俞尧昌的做法得到了梁庆德的充分支持，格兰仕微波炉逐渐在消费者中树立了品牌影响力。俞尧昌带领企划部工作人员编纂了《微波炉使用大全：菜谱900例》、《如何选购和使用家用微波炉》两本小册子，在商场广为散发，据说一年之内派发了好几百万份，“花钱不多，但是直达终�