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“花钱不多，但是直达终端消费者，效果非常好。”
俞尧昌的“点子”开创了微波炉行业“文化营销”的先河。
※虹※桥书※吧※BOOK。※
第31节：“价格战”的秘密
“价格战”的秘密
在格兰仕进入微波炉市场之初，市场中常见的营销方式仍是电视广告，但这需要很多的资金投入。但格兰仕选择了积极与报刊合作，采取宣传微波炉使用知识的“文化营销”手段，选择受众庞大的“晚报”、“广播电视报”刊登广告，广告几乎没有什么内涵与创意，只有一个朴素的诉求，告诉消费者格兰仕微波炉的价格几何，直降多少，一目了然、非常直观。从1995年开始，格兰仕与150家新闻媒体合作，持续不断地开展微波炉文化普及工程，让消费者对微波炉的功能、使用、选购和维修等方面获得全方位的认识，同时也牢固地记住了格兰仕品牌。
另一方面，中国家电企业的“价格战”已经显露端倪。在“供过于求、产品过剩”的事实下，格兰仕通过大幅降价引起媒体广泛关注，以制造轰动效应。资料显示，一些年销售额与格兰仕相当的家电企业投入广告上亿元，而格兰仕早期每年的广告费用仅1 000多万元。格兰仕“取胜”的秘诀，就是以“价格战”名义发动的事件营销。
如果我们将复杂问题简单化，格兰仕微波炉的起家与发家其实很简单也很单纯，即用文化干预的方式引导市场、播扬品牌；以价格战的方式打击蚬华，震撼市场、获取市场。
1995年，格兰仕微波炉打破行规，首先推出全国上门服务，就此与竞争对手形成区隔。1995年末，格兰仕超过蚬华，以25。1％的全国市场占有率一跃成为市场领导者。俞尧昌个人的体会是，“只要你的付出是有效的，你就有可能获得成功，企业如此，个人也如此”。
尽管格兰仕微波炉在1995年已经成为全国冠军，但是梁庆德依然焦虑，松下、夏普、惠而浦这些国际名牌如果依靠资本实力、技术实力和格兰仕决斗，格兰仕并没有必胜的把握，而此时格兰仕在微波炉领域的市场领先也只是暂时现象。
1996年8月下旬的一个晚上，俞尧昌接到开会通知，“那是一次高层会议，讨论一项关乎企业生死存亡的重大决策”。
2007年12月8日，《中国经营报》记者在格兰仕集团总部专访俞尧昌，俞讲述了1996年那次深夜会议一些鲜为人知的故事片段：“当时的主要议题是价格问题，即格兰仕微波炉要不要降价，要不要打价格战。当时我是旗帜鲜明地反对打价格战的，会场上，我和小梁总（梁昭贤）争得面红耳赤、互不相让。老梁总拍板说要执行‘最低价格原则’，主张价格一步到位，每台微波炉直降1 000元左右，用超乎竞争对手想象的价格轰炸市场、抢夺高地。”
在格兰仕，梁庆德是说一不二的铁腕人物，他的基本判断是，价格战肯定要打，无非是早打晚打的问题。1996年，顺德有18家微波炉制造企业、全国有88家，产业要重整，价格战不可避免。在价格战问题上，梁庆德说长痛不如短痛，晚打不如早打，打一场轰轰烈烈“摧毁产业投资价值”的价格战。
“当年我们不成熟，大家都不成熟，但至少在价格战问题上我们比别人领先了，觉悟更早。降价成为共识之后，大家开始讨论降价的具体操作问题，有人说一个产品、一个型号地去降。我说既然要大幅降价，怎么还温吞水？要干就向市场抛出重磅炸弹，把竞争对手炸个头晕脑胀，从而在媒体上制造出轰动效应。”俞尧昌说。
“压力之下的优雅”，这是美国作家海明威对勇气的著名定义。执行能力是一种管理天赋，梁庆德的人格魅力在于其柔软的坚毅、坚硬的感性。
1996年8月底，格兰仕开启“市场占有最大化战略”，发动第一次降价，平均降幅达40％。格兰仕的“价格战”有两大特点：一是降价的频率高，每年至少降一次，1996~2003年的7年间，共进行了9次大规模降价；二是降价的幅度大，每次降价最低降幅为25％，一般都在30％~40％。从1993年格兰仕进入微波炉行业至今，微波炉的价格由每台3 000元以上降到每台300元左右。1996年末，格兰仕微波炉实现产销65万台，市场占有率一举超过35％。排名第二的松下微波炉市场占有率是13。5％，岘华则退居第三位，市场占有率是10。7％。
“价格战一起来的时候，洋品牌都以为我们在抛库存，我们也不去争辩，装糊涂。等到第二波价格战打起来的时候，洋品牌发现不对头了，这时候我们的市场占有率已经是他们的一倍到二倍了，我们在拼命地向前冲，他们则是萎缩。”俞尧昌说。1996年启动的“市场占有最大化战略”取得意想不到的成功，销量急速上升导致产能断档，格兰仕不得不一方面采取“三班变四班、人休息机器不休息”的措施，另一方面加紧设备投资扩产。1997年梁昭贤在制定产销目标的会上说，“一定要完成目标，生产出来了卖不掉即使是送也要送完”。
三星经济研究院研究员刘巳洋认为：通过低价拓展国内微波炉市场是格兰仕早期的唯一选择。20世纪90年代初，在中国彩电、空调、冰箱行业，通过价格战，长虹等国内企业成长了起来。格兰仕很难不受这些经验的影响。与其被其他企业通过价格战赶出市场，不如做价格战的先行者。在上述背景下，格兰仕确立了通过降价并辅以大规模市场宣传为手段的中国微波炉市场战略。
价格战，并持续价格战。这被解读为格兰仕微波炉称霸江湖的秘诀。
1997年，格兰仕开展大幅降价和让利活动，掀起了城市家庭购买微波炉的狂潮。一年之中，格兰仕微波炉产销量由几十万台扶摇直上，逼近200万台，占据国内市场的半壁江山。按照梁庆德的思路，格兰仕要做到微波炉产品的全球市场垄断：“做绝、做穿、做烂，在单一产品上形成不可超越的绝对优势，这叫做铆足力气一个拳头打人。”俞尧昌则这样评说价格战：“为什么我们要这样做？就是要使这个产业没有投资价值。”
格兰仕的多次大规模降价，的确使微波炉利润迅速下降，规模较小的企业根本无法支撑。俞尧昌坦承，生产规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下；当规模达到300万台时，又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本价以下。1997年、1998年，格兰仕微波炉的利润率分别为11％、9％，1999年，格兰仕主动将利润率调低到6％，此时，中国市场的微波炉企业从100家减少到了不足30家，格兰仕的市场份额达到70％以上。
1998年5月，格兰仕微波炉创下高达73。5％的全国市场占有率。当年，实现产销规模“全球第一”。
虽然有租借一年的约定在先，但是陆荣发始终没有再回上海，也是在1998年，曾以“飞跃”电视机享誉全国的上海无线电十八厂账面资产1。5亿元，负债6亿元，所有者权益－4。5亿元，亏损5。3亿元。
陆荣发留在了格兰仕，1998年，他和梁庆德一起，摘下了悬挂在厂区里长达5年之久的“耻辱牌”。
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第32节：“德叔”豪壮——能人经济（1）
“德叔”豪壮——能人经济
格兰仕微波炉深刻地影响着世界，也改写了自身的命运。遭逢、恭迎产业转移与中国崛起的历史机遇，是梁庆德父子诚挚所言的幸运与幸福。
1998年，当格兰仕成为微波炉行业的世界冠军时，梁庆德依然无法狂喜，因为如果“不掌握微波炉制造的核心技术”，充其量也就是个“组装高手”、“营销冠军”而已。变压器、磁控管是微波炉的核心部件，格兰仕要想成为行业领袖，就必须想方设法将其掌握、牢固把持。唯其如此，格兰仕才能在微波炉领域实现总成本领先的战略目标，从而在市场竞争中占据更为有利的位势。
其时，格兰仕微波炉每年所需的磁控管来自四家公司：松下、三洋、东芝、三星。每一次，格兰仕向四家公司采购磁控管时，总要为价格问题伤透脑筋，民族感情也屡受挫伤，“为了拿到价格便宜点的磁控管难免要忍受屈辱”。1998年初，时任格兰仕集团副董事长的梁昭贤与广州市粤港技术工程有限公司签订协议秘密研发磁控管。粤港技术工程有限公司主要从事工业产品生产线的设计及制造，成功地为制冷业、家电业等设计过成套生产线设备等，格兰仕与他们的合作一开始并不顺利，一直拖到2000年底，磁控管项目才正式启动。当年的合作方式是：粤港工程公司出技术，格兰仕出资金出人。2001年底，格兰仕研制出第一个可以发射微波的磁控管，这款磁控管效力不高，但是能在半小时内把一斤碎牛肉烤熟，这样的实验结果让参与其间的技术人员异常兴奋。为表彰在研发过程中表现突出的人员，2001年底梁昭贤设宴庆祝磁控管的研制成功。2002年初，格兰仕微波炉磁控管开始小批量生产，每月的数量由3 000个增加到8 000个。
这边厢，格兰仕低调研发磁控管，那边厢，美的走上一条“捷径”：2001年10月，美的斥资收购了日本三洋的磁控管工厂，一步进入微波炉核心部件磁控管领域。
联想控股总裁柳传志先生早在20世纪90年代就曾经说过：“在中国IT界，华为和联想是两家完全不同的企业。华为崇尚技术立足，就像一直在爬喜马拉雅山的北坡，陡峭险峻；联想是从平缓的南坡向上，缓和迂回，走的是贸工技的通路，最后也能爬上山顶。两家登顶的路径不同，但异曲同工。”众所周知，登临珠穆朗玛峰，北坡攀登比较陡峭，需经历冰川、冰壁，而由南坡攀登相对较为容易。格兰仕选择的是“北坡攀登”，美的则是“南坡攀登”。
各显其能、殊途同归。美的、格兰仕经受过各自发展中的风险与艰辛。
为了掌控微波炉制造的核心部件变压器，格兰仕走了一条具有中国特色的智慧之路。2000年前后，格兰仕采用的微波炉变压器要从日本、欧洲进口，欧洲制造的变压器每个30多美元，日本制造的变压器每个20多美元。无数次谈判，多少次争执，价格始终压不下来，而变压器的成本无法降低，便直接影响格兰仕微波炉的成本与竞争力。
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第33节：“德叔”豪壮——能人经济（2）
变压器的谈判不能再拖了，梁庆德亲自上阵，摆出一副针锋相对、寸土必争的凛然架势。会议开始，双方企业坐定，梁庆德抢先发言：“我给你8美元，你把生产线、技术全部搬到中国，格兰仕为你打工，做你的生产车间。”
梁庆德的一席话翻译过去，欧洲企业代表频频点头，心里乐开了花，“好啊，这多划算，一点也不用费心，就净得8美元。”欧美企业的生产线搬过来了。
日本人一看，急得哇哇叫，梁庆德开口道：“你也把生产线搬到中