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赵志兴一行在日本逗留了半个月，对日本的小家电产业进行了一次“拉网式”调研。回到国内，赵志兴便忙活着引进日本三洋的电饭煲技术。1993年10月，在赵志兴的主持下，美的与日本三洋达成合作，引进模糊逻辑电脑电饭煲项目，成立了美的电饭煲制造有限公司。1994年初，美的正式上马电饭煲项目。1995年、1996年美的电饭煲持续亏损、异常艰难，1997年彻底翻身，一举扭亏为盈。
1997年，美的全面推行“事业部制”改造，以产品为中心划分事业部，并开始组建小家电方面的营销团队与渠道终端。1998年，美的电饭煲事业部经过4年的艰苦奋斗，取得了“中国第一煲”的市场地位，成为电饭煲行业的龙头企业。为此，美的在营销、技术开发、技术服务等体系建设上也投入了庞大的资源。这种资源的高投入，一方面支撑了电饭煲产品的高速发展，是美的电饭煲市场取胜的关键；但另一方面也在无形中增加了电饭煲产品的成本，影响了产品的竞争力。因此，实施多产品战略，发展新的系列产品，就迫不及待地被提到美的的议事日程上。于是，1999年初，美的组建了发展部，专门负责新产业的开拓，赵志兴被任命为发展部部长。此时的美的积极酝酿电饭煲之外再上马多个小家电项目，比如洗衣机、洗碗机、饮水机，以期做大小家电产业群。赵志兴负责的发展部，就是为美的寻找新的产业形态。
“电磁炉是刚刚在中国市场出现的绿色环保产品，一定有发展。经过几个月的努力，我们对项目进行了全面策划，获得集团批准立项，以OEM方式起步生产。”赵志兴打电话给广东南海的富士宝，商谈请他们为美的电磁炉代工，被拒绝了。碰壁之后又找到了台湾的一个电磁炉品牌德昕，最后商定由德昕为美的电磁炉贴牌生产。
在电磁炉产品上，赵志兴提出并推进实施了“强化高端、冲击低端、决胜终端”的发展策略，推出了晶钻系列、小康系列几十款新产品，大受市场欢迎。到了2004年，美的电磁炉销量突破250万台，成为第一品牌。
一个不行，还要再搞一个。搞什么呢？微波炉。
“尽管当年格兰仕已经是微波炉领域的世界冠军，行业竞争已经相当充分，但是我们感觉这个行业仍处于发展之中，有的是机会。当年在国内市场做得比较好的外资品牌主要是岘华、松下、惠而浦、LG四家，我们的基本思路是，格兰仕你做你的世界冠军，美的微波炉先安心做行业老二或者老三，在还没有壮大起来之前，不和你直接竞争，美的凭借低成本优势去和洋品牌竞争，夺取他们的市场份额。洋品牌有技术，但是他们的营销队伍、渠道力量不一定是美的对手。”
微波炉是20世纪90年代才在中国兴起的家电产品，市场以50％的速度增长，出口量大，市场竞争激烈。直觉与潜意识告诉赵志兴：这个行业有相当大的挑战性！
“当然，我们也知道，要进入这一行业，必须进行深入的调查研究，不能草率行事。”赵志兴带着两位同事考察了北京、上海、广州等地的消费市场，跑到商场里去询问微波炉的销售情况，和消费者聊天了解公众对微波炉的认知与使用情况。为了打探到微波炉企业的实际生产状况，赵志兴动用了各种手段与关系，遍访知名的微波炉企业。“格兰仕去的次数最多，我们当时也是天不怕地不怕，感觉微波炉没什么了不起的，微波炉这个产业没什么微妙的东西，美的一定可以搞好。那时候去格兰仕都是通过私人关系偷偷摸摸去的，而且我也根本不可能明目张胆地去接触梁庆德、梁昭贤，因为在当时，美的进入微波炉是一件很隐秘的事情。”
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第44节：绝密行动：“猎寻”小家电（2）
至今，赵志兴仍精心珍存着一张发黄发皱的顺德图书馆阅览证，那是1998年他花50元办的。每到周末，赵志兴都会把自己关在顺德图书馆里，翻阅大量图书报刊，但凡遇到珍贵的资料、关键数据，立刻复印，留存起来。“当年我们掌握的基本信息是，世界范围内，微波炉的消费规模有3 000多万台，国内市场的增长率接近20％。这些数据让我很兴奋。”
赵志兴还拜会了顺德的一家企业——万和，他们当时也在生产微波炉，“本来是想请万和为美的微波炉贴牌，但是不满意，就放弃了。我还去了中山小榄镇一家微波炉生产厂家，那个厂子生产线还在，但是经营很成问题，也被否定掉了。”
这些显然不够，因为赵志兴还没有搞明白微波炉的技术特征。于是，他在市场上买来各种牌子的微波炉，大卸八块、开膛破肚，做解剖、进行性能测试，琢磨微波炉的“门道”与奥妙。
为了攻克微波炉的技术堡垒，赵志兴挖来了两个“年轻人”：周光宗，曾任美的微波炉制造有限公司副总经理，2006年9月离职，现为奥克斯空调总经理；郑仪军，现为美的环境电器事业部副总经理。“我从20多人里挑选出他们两个，周光宗之前在万宝做小家电，郑仪军之前在岘华做吊扇。当时一切都不确定，微波炉能否上马我心里也没底，也怕耽误人家年轻人，所以只招了他们两个人。我记得周光宗当年的工资是2 000多元，不高也不低，那时候美的对技术人员还是比较关照的。”
1999年5月底，赵志兴执笔起草的两万多字的《经营拓展微波炉的可行性分析报告》正式呈送美的集团高层。“我写了一个星期，打印出来足足有30多页，报告递上去之后，内心依然忐忑不安。”
赵志兴在《经营拓展微波炉的可行性分析报告》里这样解读国内微波炉市场的现状与格局：
一是微波炉国内普及率低，国内市场稳步增长。微波炉产品于20世纪80年代末进入中国家庭，经历了发展、竞争成长和稳定成熟三个阶段。1997年以前增长非常迅速，年均增长在70％以上，1996年更是高达203％；之后增速开始逐年回落，但平均也在40％左右，显示出强劲的增长态势，预计2000年我国微波炉产量约1 100万台，比1999年增长30％。1998年，发达国家的普及率已达到70％，而国内的主要城市的拥有量才只有5。4％，销售量逐年以50％ 的速度增长。我们判断微波炉产业增长空间广阔，微波炉在我国城镇居民的家庭普及率还是相当低：除上海的微波炉家庭普及率超过70％之外，其他城市均未超过50％，在全国范围内，微波炉普及率不及20％。（见图3–1、表3–1）
二是微波炉出口形势好，增长速度快。1998年全国出口324。4万台，同比增长56。7％，全世界的年销量约3 000万台。这些具体数据，为美的展现出一片光明的发展前景。
图3–1？1995~2000年微波炉产量增长率（％）
表3–1？1994~2000年微波炉产量增长情况一览表（单位：万台）
年份1994199519961997199819992000
数量4099。79302。26432。46508501 100
此外，市场竞争的白热化，使得不少先前进入的中小企业生存艰难，面临停产倒闭的境地。而那些国内或境外有影响力的企业，由于开发力量、制造实力和营销能力都很雄厚，占有了国内市场和出口的绝大部分份额，且品牌知名度高。这给后来者筑起了一座高墙，构成巨大的威胁。
1999年7月9日，美的集团召开评审会，审议微波炉事项。赵志兴也参加了评审会，评审现场争论得很激烈，反对的不少，赞成的也大有人在。鉴于微波炉有较好的市场前景和空间，电饭煲事业部领导层有开拓新产品的积极性，有勇于与强大竞争对手竞争的精神和对于微波炉营销竞争策略较充分的考虑和准备。最后，投资部门同意了可行性报告，并报送集团审批。
评审会之后，赵志兴毫不犹豫地走进了何享健的办公室：“何老板，能否给我10分钟，让我表达一下我支持上马微波炉的理由。”
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第45节：绝密行动：“猎寻”小家电（3）
何享健从老板椅上站起来：“赵总工，你是我们的专家，是你全程参与了微波炉项目的调研与论证，我当然要听一听你的意见。我想知道微波炉行业竞争这么激烈，美的凭什么能赢？”
赵志兴镇定自若，不疾不徐地列举电饭煲的例子，“何老板，你知道的，当年，容声、爱德、三角电饭煲做得最好，3年之后我们超越了他们，成为行业冠军。这个事例坚定了我们做微波炉的信心与决心，同时也说明美的在运作小家电方面已经具备领先的渠道实力与实战经验。我们预测，1999~2000年微波炉市场处在高速成长期，这时候进入机会较佳：一是行业成熟，品牌集中，目标对手明了；二是技术成熟，1999年引进微波炉技术领先于1995年，生产效率高、成本降低；三是社会配套成熟，企业进入壁垒低，符合竞争策略原则。”
一边倾听一边颔首，何享健终于开口：“赵总工，电饭煲、电磁炉这两个项目都是成功的，你们为企业立了头功。对于微波炉，我相信你的判断，相信你的调研结果。”
离开何享健办公室时，赵志兴脚步轻快，竟然哼起了小曲儿。
1999年7月15日，何享健在《关于美的进入微波炉行业的可行性分析报告》上签下“同意”二字。
新世纪到来前夕，中国的微波炉行业增添了一支新力量——美的。
赵志兴告诉笔者：“美的微波炉，就这样在竞争的烈焰中诞生。美的微波炉，在新世纪里热启，它要以行动去创造新的世纪。”
1999年，美的在小家电领域实现了大规模扩张，先后上马了商用空调、微波炉、饮水机、洗衣机、洗碗机等新产品，成功地扩充产品线，并按照“要做就做行业前三名”的理念，快速突破、迅速成长。
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第46节：美的染指微波炉
美的染指微波炉
赵志兴忙得不亦乐乎，他去了深圳，和一家叫晶石的微波炉生产企业谈为美的代工事宜，那是一家集体所有制企业。前前后后和晶石副总经理曾超群谈了好几轮，“主要是价格问题，最后我们把17升、23升微波炉两款产品交给他们代工。我们还找了康宝，把26升微波炉产品交给他们代工。”
代工问题解决了，还要尽快建立起一支设计师队伍，赵志兴从岘华、惠而浦、晶石挖了些人，“格兰仕也挖了几个人，但不是最多的，我得想尽办法、千方百计去挖人。这些人充实进�