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袁岳：
这是我们零点公司不宣传个人的原因。客户不认识我，但都认识零点。这就是品牌个人和品牌公司的区别。过去看品牌影响力，主要看产品卖得好不好，而今天是看品牌的长期的、多方面的影响力。除了考虑产品销售水平，还要看品牌在市场上的推崇度和社会形象，以及人们对公司管理模式的认可度和员工认可度。员工认可度有两个指标，一个是社会上求职的人是不是把它看作最佳雇主。还有一点，那就是员工到这家公司以后，自己是不是把它看作最佳雇主。社会认识和本企业内部的认识是有反差的。如果社会认为公司是最佳雇主，公司自己的员工认为不是，那么就业后产生的落差就很大。如果社会认为不是最佳雇主，公司员工自己认为是，那么员工对企业的忠诚度就高。在很多跨国公司里，这两个认识度都是接近的。两个指标越接近，公司的透明度就越高。从员工感受来说，国际公司最好。不太有名、但有实惠的公司，也好。真正有名的本国公司很多，但不见得好。这一点，在我们最近进行的“在中国最有影响力的跨国企业研究”成果中就可以看得很清楚。
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职业规划不是天天做（1）
孙虹钢：
有些企业会帮助员工进行职业生涯设计，比如，帮你咨询，看你要走管理路线，还是技术路线。企业用这个作为激励员工的方法和精神奖励的方式。
袁岳：
在选择工作时，员工的态度可能分两种，一是考虑前途的，二是找不到自我的。对于前一种员工，个人发展的方式就是升官发财，再有就是专家化。向专业方向发展，成为很有职业声望和能力的专家。公司帮助他进行职业规划的方式就是为他提供学习和培训的机会，付学费或parttime（兼职）工资。还有，给他尝试一个新工作的机会，比如，换换工作种类，换换工作地点。如果员工有创新的主意，由公司投资做，则相当于内部风险投资。如果成功了，则与公司分成，没成功算公司的。对于后一种，找不到自我、想不清楚的员工，以及一些觉得工作压力太大，经常忧虑能不能干下去，会不会被淘汰的员工，公司需要对他们进行职业辅导和训练。可以采用导师制，帮助分析他的长处和缺陷，帮助保持平衡的心态。
孙虹钢：
在职业训练中有一种魔鬼训练，最早是从日本传来的。方式有很多，比如，将一帮人拉出去，到火车站那种地方，大声喊叫。很多公司已经将魔鬼训练作为常规性训练了。具体效果如何评估呢？有一点儿间接。比如，有一项魔鬼训练是投篮，教练拉着你的手去投篮，告诉你应该对自己身边这个人进行充分、完全的授权。如果不信任这个人、不放手，球就投不进去。当时，你确实很有感觉，觉得应该这么做。但完成训练后，你是不是真的学会授权了？效果很难评估。但员工很开心，因为培训都寓教于乐，很热闹。还有一些魔鬼训练达到了真正的魔鬼程度，比如，有一种使用催眠术，创造一种完全封闭的、跟外界不沟通的环境。培训师对你形成群体心理暗示，让你扮演平常无法扮演的角色，与其他人进行角色转换。你是一个大男人，却让你扮演一个弱女子，让你像一个女子一样想问题，这样培养你换位思考的意识。可是，通过心理催眠来作培训，道德上有问题，也涉及隐私，不能鼓励。
袁岳：
还有一种宣泄型训练，比如，骂出所有脏话。正常情况下，骂人话是不能上桌面的，这就是利用了亚文化。员工宣泄得充分，就会减少负面产出。也许没有直接增加公司销售额或产出量，但这种方式对于个人有帮助，使其处于正常和平衡的状态。这种产出的意义直接和间接对公司带来的帮助，从财务指标上未必看得出来。
通过培训真能极大地改变参加者的人格吗？我觉得，个性的根本改变是不可能的，但某些方面可能改变。比如，个性的表现方式。企业提供的培训机会总是有用的，员工需要不断学习，以在知识、技能等方面达到公司要求。所有职业训练都涉及态度。常规发展道路是加压、加责任，魔鬼训练是泄压的方式。有些不同寻常的领导人、专业人士可以承受持续加压，有些可以承受适度加压，有时要宣泄一下，这是中层。从个人职业规划来说，可以将要求提得高一些，在发展过程中增加一些泄压的方式。
孙虹钢：
职业规划是一种正在迅速热起来的项目，国有和民营企业都开始重视职业规划。宝钢和东风等都在寻找职业规划机构做员工职业规划设计，包括作测评，帮助员工找到职业锚。职业锚就是在职业发展中，自身的优势和爱好提供的聚集点。职业生涯规划成为非物质激励的有用工具，有些企业有部门专门为高级主管设计职业发展道路。励志图书的热销也说明了这一点。
袁岳：
大家对个人发展的重视程度提高了，但是，职业规划的具体方法，大家不是很清楚。专业化、工具化的程度低。励志类书也只是理念，没有办法，帮助不是特别突出。职业规划包括：资源分析、目标分析和路径分析。有多少选择，哪个更适合你，到哪儿去，要评估是否现实。早年可以探索职业的适合性，但不能一直探索。很多人有出息，就是因为认准了一条路，坚持往下走。要有规划，但不是天天规划。如果你从来没做过规划，偶尔做一件事，的确需要规划。重新确定目标，选择最恰当的路径。
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职业规划不是天天做（2）
规划的制定模式，第一是单方面模式。这种模式周全性不够。第二是双方模式，比如，公司会有意识与员工共同制定规划。在摩托罗拉，主管每个月要跟员工谈话，谈六个问题，谈成就感、下一步怎么做等等。双方模式对公司的好处是，可以将已经成形的人力资源尽可能地保存在可用的框架内。但有一个特点：公司考虑对公司有用，个人考虑对个人有用。这有点儿像谈判游戏。还有一种是三方模式，比如，法律顾问为员工提供专业意见、专业帮助。有些公司在进行重要的人力规划时，引入专业职业发展顾问，这样就增加了客观性。现在，单方规划的情形比较多，公司想把员工用成什么样，这是最主要的。合资公司有一些双方模式。从未来的发展看，双方和三方对彼此有利的程度较高。
孙虹钢：
给自己作职业规划的原则：第一，以最小投入获得最大产出。第二，可持续发展的原则，涸泽而渔就持续不了。一次把一辈子要干的事都干了，以后就没法干事情了。第三，均衡发展。随着市场发展，企业越来越要用复合型人才，个人要发展多方面的能力。
袁岳：
在个人职业规划中，有一个误区，那就是把自己想做的当成自己能做的。我有个哈佛同学今年59岁了，在哈佛拿的是第七个学位。以前，他是一个医生，现在他想做环保公益工作，于是就想到哈佛读一个公共管理学位。一方面培养人脉关系，一方面做知识准备。要实行转轨，就要做这些准备。我们之中的很多人都只是在想做什么，但没有分析条件和做准备。条件决定目标能否实现，你可能放弃了一个工作，但中断了之后又延续不上。
孙虹钢：
要解决好四个关系：我喜欢做什么，我能做什么，我现在需要做什么，我现在的机构需要我做什么。
袁岳：
再加一个问题：在新的职业选择和原来的选择之间，比较一下哪一个更合算、更有价值。
孙虹钢：
有一个彼得原理，说的是：人总是要不断地鼓励自己往上发展，直到自己不胜任。一个人从员工、经理、总监、做到VP（副总裁），不胜任后就会被公司裁掉，这说明有时候自己不清楚自己。人需要学习，进行横向转移。企业总是给员工更多钱、更多责任，直到有一天员工不能胜任，老板不会降级使用员工，只会让他走人。
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创业：坚强的神经、良好的身体、行走黑白两道
孙虹钢：
创业有多种，比如，大学生创业，或者跟老板相处不下去了出来创业。有一些“拒无霸”（面试被拒绝过N多次）型的大学生，成立了一个帮助大学生就业的公司。他们说，因为我们找工作很难，我们想帮别的同学找到工作。这个公司运营了三个月就倒闭了。你们自己都找不到工作，怎么帮别的同学找工作？新东方的胡敏、江博离开的理由都相似，都说在新东方没发展，不受重用了。他们觉得他们的一套体系和思想特别好，想继续沿着自己的方向做。打工时遇到天花板，你需要更多的待遇，更大的权力。你出来后重复做原来的事情，等于重新开始。这种创业意义很大吗？能够做到比原来公司大的，很少见。
袁岳：
有一种人离开原公司出来创业，是原来由于某些原因一个体系没做起来，后来出来做了就成了。《水浒传》中的宋江和王伦就是这样，宋江在王伦的地盘基础上创业成功了。维维豆奶以前被转让了11次，后来才被发现是个大产品。万燕做VCD时，没有做起来，后来等其他公司做VCD时，才做大了。但如果前面已经很大了，后面就很难超过。从微软出来的人，有谁做的超过微软的？
创业有两种模式，有机会的和没有机会的。没有机会的创业模式是更容易成功的。创业的基本条件是坚持，有机会时，人就想来想去，难以定下心来做。创业要有个性，模仿别人的，很难创业成功。在所有人才中，真正适合创业的不超过5％。创业对人才有特殊要求，人们往往只看到了创业者风光的一面。中国有“宁为鸡头，不为凤尾”的古训。
要想成为创业者，需要具备三个基本条件：一是坚强的神经。创业和就业的最大区别是就业可以逃跑，创业是给自己设了一个套，跑不了。遇到难处，有事也要假装没事。如果你没信心，员工就比你还没信心。你要耐得住寂寞、坚持得住、善于郁闷。没有坚强的神经，郁闷一段后精神就会失常。二是良好的身体。老板需要什么都干一干，否则招呼不住人，易被架空。你要比人家多干活，你要求人家做，你自己首先要做得到。昨天，有学生对我说：“我知道创业很艰苦，但我不想艰苦。”你想这行吗？你创业时，你能花钱，员工就比你还会花钱。要求员工加班，自己更加要多干。创业后英年早逝，就业者长命百岁，这种情况很普遍。第三，明白黑白两道。如果创业真的成了气候，抢劫的、绑架的，甚至小偷都知道找你。想勒索的、收贿赂的，也知道找你。黑白两道，不管你选哪一道，你不找它，它都会来找你。光做白道，你承受的压力不见得比黑道小。光做黑道，也担惊受怕。当老板，很多社会因素都跟你有关，因为你不是在一个岗位上。比如，当一个人力资源经理，只要考虑一个问题就可以了。当老板，你要考虑的东西就要比一般人多。老板的位置其实不是一般人都能坐的，试一试创业没有问题，但大部分人不具备这三条。而且，这只是必要条件，还不是充分条件。创业容易，成业很难。
一个人，要选择创业道路，必须坚