按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
”追随者一直是被忽略的领域，不过现在情形有所好转。我很久以前就这主题也写过一点东西。
但是我不确定它们是同一个硬币的两面。一般说来，造就一个优秀的追随者的，跟造就一个优秀的领导者的，并不总是相同。它们的角色差异很大。从这个角度来说，它们不是同一个硬币的正反两面。成为一个胜任的追随者，意味着要真正对权力说实话，意味着认识到使命是什么。
领导力沉思题之一：你是原生者，还是再生者？
本尼斯说，自己是再生者，创造了自己的人生，而不是被人生所创造。
“原生者”和“再生者”的说法来自美国哲学家和心理学家威廉？詹姆斯。他说这是两种基本的人格类型。原生者的人生道路基本上是一帆风顺的，对人生的适应过程也比较简单。再生者的成长过程则充满挣扎与斗争。原生者感觉自己跟周围环境是和谐一体的，而再生者则跟周围环境有一种疏离感。
哈佛商学院的泽尔兹尼克教授1977年发表了一篇经典文章：《管理者与领导者：他们有区别吗》。泽尔兹尼克引用了詹姆斯的说法，并进一步指出：管理者是原生者，他们认同并维护现有的秩序；领导者是再生者，他们即使在组织中工作，也从未感觉属于组织，因此他们发动变革。
你是原生者还是再生者？你是在创造自己的人生，还是在被人生所创造？
领导力沉思题之二：你是在做正确的事，还是只是在正确地做事？
本尼斯担任辛辛那提大学校长的时候，有一天凌晨四点还在处理堆积如山的文件，幡然醒悟到了领导与管理的区别：“我决定了，我想当领导型而非管理型的大学校长。这是个重要的区别。许多组织管理得很好，却领导得很差。它们擅长处理所有的日常工作，却从来没有先问问这些日常工作是否该做。”
后来，本尼斯做了一个著名的概括：“领导者做正确的事，管理者正确地做事。”在做正确的事和正确地做事之间有绝对地区分吗？你现在手里正在进行的工作中，有哪些是在做正确的事，还有哪些你并不知道是否该做，而只是在试图正确地做（也许是错误的）事？
领导力沉思题之三：你的“熔炉”是什么？
本尼斯和托马斯发现：领导者在成长过程中，都体验过一段“熔炉”般的经历：“熔炉是一些地方，或者一些经历，一个人从中提炼出意义，使得一个人获得对自己的新的定义，或者新的能力，使自己能够为下一个熔炉做出更好的准备。”《极客与怪杰》一书也提到了本尼斯本人的熔炉——他的父亲在大萧条时期失业的那一天。
熔炉可以是逆境、失败，也可以使其他各种各样的生活经历。本尼斯和托马斯所访谈的领导者经历了各种各样的熔炉：有人是学习登山的经历，有人是对空手道的掌握，有人是入狱，有人是失去亲人，有人是融入一种陌生的文化。这些经历转变了他们，让他们发现新的自我，掌握新的技能，从过去中获得解放。熔炉也许是自愿选择的经历，也可能是强加于己的，不管是哪种情形，“熔炉是问这样一些根本问题的地方：我是谁？我可以是谁？我应该是谁？我应该怎样跟我之外的世界发生关系？”
你是否经历过熔炉？它（或者它们）怎样改变了你？如果你没有经历过“熔炉体验”，那么你认为原因是什么？怎么做才能自己给自己打造熔炉？
领导力沉思题之四：你的思考方式是什么？
根据本尼斯的观察，美国的组织生活是“左脑文化”，偏重逻辑、分析、技术、掌控、保守和行政。而作为组织人的个人，也具有同样的特征。因此，本尼斯倡导按本能行动：“我们的文化需要更多的右脑品质，需要更多的本能、理念、综合和艺术。当然，我们也是这样。”
同时，本尼斯也倡导战略性思考，他所提出的基本步骤又是偏重逻辑和分析的：第一步，明确终点。第二步，描绘出具体路线，制成一份地图，标出可能的陷阱以及好处。第三步，客观地考察这份地图，找出其中的软肋，进行修正。第四步，上路。
你的思考方式是偏重逻辑型的，还是偏重本能型的？在本尼斯和我的对话中，他谈到了舒尔茨是怎么做出星巴克进军日本市场的决定的：靠本能，而非理性分析。你是否同样靠本能做出过重大决策？结果如何？本能是否可靠？本能的背后是什么？
领导力沉思题之五：你是管理者，还是领导者？
本尼斯对管理者和领导者做了以下区分：管理者处理，领导者创新；管理者是复制品，领导者是原作；管理者维持，领导者发展；管理者关注系统与架构，领导者关注人；管理者依靠控制，领导者激发信任；管理者持短期观点，领导者有长远眼光；管理者问怎样和何时，领导者问什么和为什么……
你认为管理者和领导者是可以完全区分开的吗？领导者比管理者更“好”吗？你是管理者还是领导者？你更愿意做管理者还是更愿意做领导者？
领导力沉思题之六：你是“慷慨的领导”吗？
本尼斯倡导“慷慨的领导”，倡导“好的领导者真诚地表示欣赏，认可，以及尊重”。在我主讲的团队领导力工作坊上，我建议团队领导者要做拉拉队长，要为队员的精彩表现大声喝彩。不只一次，有经理人对此表示心有疑虑，尤其是认为对个别队员进行公开地认可和赞赏不符合中国文化，很可能带来负面效果。
你是否认同这些经理人的担忧？为什么？你是“慷慨的领导”吗？
。。
第三章 领导力的五大实践（1）
——库泽斯与波斯纳论领导力
1983年，美国加州大学圣克拉拉分校的吉姆？库泽斯和巴里？波斯纳开始了一项对领导力的研究：他们去问别人，当你最佳发挥领导力的时候，你做了什么？在这项研究的基础上，他们出版了《领导力挑战》一书，总结了模范领导者的五大实践：以身作则，共启愿景，挑战现状，使众人行，激励人心。
经过20多年的持续研究，库泽斯和波斯纳宣称，这五大实践是放之四海而皆准的。在2007出版的《领导力挑战》的第四版的前言中，库泽斯和波斯纳写道：“我们持续的研究没有发现任何证据，说有一个神奇的第六大实践，会对领导者的行为来一次革命。我们的研究也没有发现任何证据，说这五大实践中的任何一个失去意义。”
《领导力挑战》是最畅销的领导力书籍之一。它的吸引力首先来自于它清晰的架构：领导力就是做五件事情。其次，它保证你做好这五件事情，就能当好领导者。库泽斯和波斯纳说：“我们也向你保证，这本书中的每一句话都是建立在证据的基础上。我们写的每一点，我们建议的每一点，都是建立在坚实的研究的基础上——要么是我们自己的研究，要么是别人的研究。如果你从事书中描述的实践，你就会提高自己的绩效和你的团队的绩效。”因此，成为卓有成效的领导者很简单。
简单并不等于容易，许多人就常常搞混。跑马拉松就是一个例子，你只要一直跑上42公里多就行了，这很简单，但是并不容易。库泽斯和波斯纳在保证了五大实践的效力后，也做了提醒：“当然，这里有个圈套。你必须全力投入，坚持不懈。在任何事情上取得卓越——不管是领导力、音乐、运动，还是工程学——都要求苦练。”
《领导力挑战》的主要内容，就是领导力的五大实践，以及再把每个实践一分为二之后得出的十项行为。同时，同样在调查的基础上，库泽斯和波斯纳还发现了领导者的四大品质：诚实正直、眼光长远、充满激情、能力高强。
一、五大实践和十项行为
库泽斯和波斯纳的调查是针对“普通人”的：各行各业的有过领导活动经验的普通人。他们问这样一个问题：在你最佳的领导经验中，你做了什么？根据对这些成千上万的经验的总结，库泽斯和波斯纳得出了模范领导力的五大实践：以身作则，共启愿景，挑战现状，使众人行，激励人心。
五大实践之一：以身作则
尽管自从《领导力挑战》出版以来，五大实践的内容没有变动过，但是其顺序变动过。在早期的版本中位置靠后的“以身作则”，从第三版开始被放到了最前面，更加突出了其重要性。
以身作则之所以重要，是因为领导他人所需要的权力和尊重，是领导者通过以身作则来赢得的。库泽斯和波斯纳首先指出，职位不是领导的前提条件：“职位是被授予的，但是为你赢得尊重的是你的行为。”其次，他们指出领导者的战略和计划，也不是他们得以领导的基础：“人们追随的首先是人，而不是计划。”领导者必须以身作则地体现他们在别人身上期待的行为，也就是以身作则，通过直接的参与和行动，才赢得了作为领导者的权力和尊重。
领导者的第一项行为，是在发现自己的心声和确认共同的理想之后，清晰地阐述价值观。领导者首先要清楚自己的指导原则是什么。他们必须发现自己的心声，并且清楚明白地说出自己的价值观。而且，领导者不仅代表自己，其言行代表着一个组织、一个团队。领导者必须就共同的原则和理想形成一致意见。
第三章 领导力的五大实践（2）
领导者的第二项行为，是在以行动体现共同价值观上树立榜样。人们判断领导者是否真正倡导某种价值观，主要不是“听其言”，而是“观其行”。领导者的“行”必须与“言”一致。模范领导者首先行动，通过日复一日的行动来体现他们忠于自己的信仰。
五大实践之二：共启愿景
领导者有愿景和梦想，他们对自己的梦想有全心全意的信仰，对自己实现这些梦想的能力有信心。每一个组织，每一场社会运动，都从一个梦想开始。梦想，或者说愿景，是造就未来的力量。领导者的第二大实践，就是激发共享的愿景。
领导者的第三项行为，是通过想象激动人心的崇高的可能性，描绘出未来的图画。库泽斯和波斯纳说：在某些方式上，领导者的人生是倒着来的。在他们开始一个项目之前，已经在脑海里看到了结果，他们关于未来的清晰形象把他们拉向前方。
然而，只有领导者看到愿景是不够的。库泽斯和波斯纳指出：“没有追随者的人不是领导者，而人们不会追随，除非人们接受愿景并把它据为己有。领导者不能命令人们投入，只能激励。”
因此，领导者的第四项行为，是通过对共同渴望的诉求，获得他人对共享愿景的赞同。要获得他人的赞同，领导者必须要了解追随者的需求，要懂得如何与他们对话。库泽斯和波斯纳形象地说：“领导是一场对话，而非一场独白。”领导者的愿景是为了共同的目的，要体现追随者的希望和梦想，要激发追随者的激情和能量，而且，领导者要能够生动、形象地沟通梦想。
库泽斯和波斯纳指出，他们的研究发现，发挥了自己最佳领导力的人们，都无一例外对自己当时领导的项目充满激情。激情是传染性的，领导者用自身对愿景的激情点燃了追随者的激情。
五大实践之三：挑战现状
在库泽斯