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流，做好终端建设、人员管理、产品推广，为消费者提供最优质的服务，做最优秀的增值推广商；销售经理充当市场反应的催化剂，是沟通市场信息的桥梁和指导操作的教练。工厂将根据企业战略规划和代理商的发展需求，输出合理的资金和必要的管理，促进代理商更快更好地发展，实现整个产业链共同赢利，达到“真诚创未来，合力赢天下”。
这种一体化，就是厂家把公司的经营平台前移到市场中，将复杂的事情简单化，将所有诸如推广、促销、售前、售后等市场资源前置给中间的经销商，建立起快速反应、迅速决策的市场机制。
这种营销模式改变了传统的以厂家为营销主导的操作习惯，使身处营销一线的渠道经销商成为渠道深化的有效支持和服务平台。经销商能够因地制宜，有效合理的使用资源，并形成市场动态快速反应的有效保障。
这个时候厂家实际操作职能则逐渐弱化，转为指引、管理、监控、检查等功能。所以对于厂家来说，为了使经销商能够无缝配合企业的发展步伐，厂家需要不断通过提供培训、技术支持、一定的财务支持和有效的信息管理，以进一步提升各级前沿经销商的业务能力和服务能力。特别是在理念和向心力方面，企业要不断对他们进行管理洗脑，把它们变成厂家的不可分割的有机部分，把经销商提到公司运营管理组织，才能保证渠道的忠诚和活力，建立起全面的渠道服务体系，实现渠道软性力量的增强。最新营销观点认为，提高经销商的管理能力，也就提高了渠道的质量，这比多给经销商几个点的返利更有建设意义。以客为主营销模式，就是通过厂家为经销商提供较多的培训和服务，传递的数量越多、质量越高，这个渠道的功能就越强，渠道质量就越高，深度分销就做得越好，厂家的投入成本就越低。
厂商一体化 六重奏（2）
这种营销模式对于新生或者弱小品牌通过自身对经销商要求门槛的较低，依靠招商快速构建销售渠道，大面积的铺市是非常有用的。一方面可以吸引到众多的有资金实力的经销商，使自己产品处于主动地位，另一方面有利于市场快速建网、覆盖终端和深度操作，使厂家和经销商更容易建立起有效的战略联盟体。
二、管理一体化
如果说市场一体化中的厂商是兄弟关系，那么，管理一体化的厂商则是夫妻关系。
管理一体化首创于娃哈哈的联销体，它的核心思想在于：厂家掌握主动权，让利的同时对经销商严格控制。
娃哈哈联销体建设主要包括四个部分：
1、实施保证金制度，经销商必须按年度缴纳一定的保证金，进货一次结算一次，娃哈哈则提供更多优惠，如高于银行存款利率的回报，对经销商销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。
2、着手实施区域销售责任制，使经销商、二批商各得其所，互不侵犯对方的业务范围。严格划分责任销售区域，努力消灭销售盲区、杜绝串货现象。
3、理顺销售渠道的价差体系，明晰经销商、二批商和零售终端的利润空间预期，同时实施利益的有序分配。
4、建立专业的市场督导队伍和督导制度。宗庆后制定了一套销售业务员工作规范，并建立了一支市场督导巡检队伍和督导巡检制度。
1994年，深受应收款之害、渠道混乱的娃哈哈，开始寻找突围之道。如何让厂商利益的有序分配，让经销商有利可图，让经销商按照企业标准行事，只有双赢经销商才会尽心尽力成为企业先头部队，这必须先解决好经销商的归属问题。不能仅仅把经销商看作企业的客户，而必须是企业有机组成部分。
联销体的成功构建不仅有效杜绝了坏帐、呆帐的产生，使娃哈哈的资产结构更加合理、流动性更强，而且大大激发了经销商的积极性，变一家企业在市场上单打独斗，为上千家企业合力与对手竞争，大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力，使得娃哈哈的市场蛋糕越做越大。
那么如何设计管理一体化的厂商合作模式呢？关键在于以下几点：
1、设计一套合理的厂商利益分配机制。
利益冲突是管理一体化是否成功的关键点，如果说处理不好，就容易造成纠纷，甚至于是市场###。
2、设计一套严密的组织保证体系，因涉及面广，如果没有一套严密的组织制度和体系保证，就会是一盘散沙。
3、注意控制渠道成本。自然分销则是大部分快速消费品生存的基础，而且这种流动，客观上促进了自然分销降低渠道成本。而管理一体化一方面造成了垄断；另一方面不可避免的增加了流通成本。建立了管理一体化的企业要有一套控制成本的措施与手段。
4、在稳定厂商管理一体化渠道的同时，不排斥与大型超市、百货的横向合作。
5、厂商内部要建立优胜劣汰机制，及时淘汰不合格的经销商，补充具有优势的经销商。
6、“承诺是金”，做企业，不仅要消费者相信你的产品，也要你的利益相关方——无论是经销商还是供应商——能够放心地与你合作，这就是“诚信”。
7、要自己赚钱，首先要让别人赚钱，要做到“双赢”。
诚信与双赢是娃哈哈在联销体运作中一直坚持的基本原则，也是联销体至胜的法宝，正如夫妻关系中的诚信和双赢一样。
三、资本一体化
资本一体化则是在市场一体化和管理一体化的最高级别的厂商一体化模式。
简单的说就是厂家与经销商共同组建销售公司，是厂商联手打造共赢平台的一种方式。通过这种方式，促使厂家和渠道两个不同利益关系的实体在风险共担和利益共享方面基本上重叠在一起，理念和向心力聚集在一起，真正体现出厂商高度一体化。
厂商共建销售公司，因为双方思想统一、目标共同、行为一致，所以更加容易实施深度合作，更加容易共同提高管理水平、经营水平、盈利能力等，彻底解决、避免诸如窜货、倒货等市场运作困惑与难题。
格力电器是首家开创的厂商共建销售公司，通过让出公司的部分股权，厂商共建销售公司使核心经销商成为公司的主人，达到战略合作伙伴关系。这种厂商共建销售公司的厂商共赢模式，数年来一直是格力渠道营销成功的制胜法宝；这种最为简单、直接、少摩擦的厂商共赢模式也是格力空调数年来一直霸占着龙头老大地位的有力保障。
虽然厂商共建的销售公司，但厂家依然承担着领导者和管理者的角色，厂家必须着眼着与渠道各成员的长期合作结盟与共赢互利，以形成战略协同关系的营销渠道，追求营销价值链的整体效率和整体利益最大化。
厂商共建销售公司相对于一般的渠道模式，它具有着以下特点：
1、双方经营理念高度认同，经营战略目标一致，有强烈的抱团打天下的合作意识，谋求整体协同的效益最大化；
2、有着同输共赢、同惠同利，责任利益对等的长期发展的合作机制，使得双方合作基础稳定；
3、渠道结构简单、优化，责任单一，分工明确，实现功能统一，营销资源互补，达到营销效率最大化；
4、日常业务和信息高度对接，毫无间隙的进行一体化运作；
5、厂家承担“主导者”职能，能够及时协调、补充渠道成员的短板，协同各级经销商的行为，以提高整体运作效率。
除了格力外，最近火速崛起的奔腾电器更是有过之而无不极，充分地把市场一体化、管理一体化和资本一体化进行相互融合，达到厂商一体化的最高境界，短短五年时间，实现一个新品牌从零到15亿的跨越，这其中厂商一体化功不可没。
俗话说，众人拾柴火焰高，寒冬季节的营销成功者，无一不是通过厂商一体化的营销模式、理念、方法的系统组合使用，以及具有竞争力的产品、良好观念的营销团队，必定能够实现厂商共赢，打造极具竞争力的差异化优势，而稳居企业龙头地位。
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蒙牛：危机下的企业家品牌塑造
蒙牛危机诱因在于三聚氰胺，但其根本在于蒙牛的品牌管理上出现了问题，准确地说，是牛根生的企业家个人品牌管理出了问题。这种问题的基因从蒙牛一诞生就开始种下了，一直以来只是被其超速成长的光环所掩盖而已。
蒙牛：危机下的企业家品牌塑造
最近，蒙牛事件成为了媒体和公众的热点话题，并逐步演绎成蒙牛历史上最大的一次品牌灾难。为什么一直是消费者心中最崇敬的蒙牛，会突然成为人们口诛笔伐的对象呢？为什么一直深受国人敬重的企业家牛根生先生，会突然从巅峰跌入谷底呢？
我们认为，蒙牛危机诱因在于三聚氰胺，但其根本在于蒙牛的品牌管理上出现了问题，准确地说，是牛根生的企业家个人品牌管理出了问题。这种问题的基因从蒙牛一诞生就开始种下了，一直以来只是被其超速成长的光环所掩盖而已。
蒙牛企业家品牌的成败分析
如果要盘点近年来活跃在各种舞台上的国内企业家，牛根生算是“大腕”了。经过资助申奥、抗击非典、成立老牛基金、《蒙牛内幕》策划上市等等一系列的形象塑造，蒙牛似乎越来越尝到了甜头，大有在企业家品牌营销的路上跑步前进的势头。
我们先来看看最近5年蒙牛企业家品牌营销的历程：
2004年6月10日，蒙牛在香港成功上市，牛根生获得“中国策划最高奖”、影响中国营销进程的25位风云人物”；
2005年，牛根生捐出全部股份，设立了“老牛专项基金”，成为“全球捐股第一人”。《凤凰周刊》将比尔·盖茨、巴菲特、李嘉诚、牛根生并称为“全球四大捐赠巨头”。
2006年，蒙牛被评为首届中国企业社会责任调查最具社会责任感的企业之一；同年，《财富》杂志首次发布“最受赞赏的中国公司”排行榜，蒙牛与海尔、联想、宝钢名列前4位。
2007年，在“新浪2006年网络盛典年度评选”中，蒙牛与联想被双双评为“中国最具影响力品牌”，同年，牛根生荣获最高奖——“中国改革年度人物大奖”。
众所周知，蒙牛成立于1999年，创办人牛根生原是中国乳业老大伊利集团的高管。在中国几大乳业集团残酷的竞争中，蒙牛却能够以最快的速度做大自己，做强品牌，成为了中国乳业的第一大巨头。无疑，蒙牛在这10年里是成功的，如果追根溯源的话，蒙牛的成功在很大程度上得益于其强大而富有前瞻性的市场营销策略。在蒙牛的市场营销史上，有两大成功的关键因素，一是企业家品牌打造，二是公益营销。
蒙牛把企业家品牌营销作为其整个市场营销战略最重要的一部分，所以它成功了。然而，蒙牛的企业家品牌营销过程，也有着很多的遗憾和失误，有些甚至是致命式。
其一，个人名气盖过企业名声。2005年之后，牛根生个人名气已开始超过了蒙牛的企业品牌，大量的消费者是因为对牛根生产生了诸多的好感，才去消费蒙牛的产品。这是好事，更是坏事；其二，企业家品牌影响力远超经理人。这是一个致命的失误。查看百度的点