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荚俗飨誓唐肥保肽昴诰谷蝗蔚髡勰勘辏�1亿到2亿再到5亿，使得伊利总部开始重视和参与进来，蒙牛更是准备把奶片作为战略性产品一举全面进入，甚至把目标一下子就定到了8亿……然而，等大家都进来时，发现这个产品很快就死了，这个行业突然之间也就没了。蒙牛和伊利这样的巨头也让奶片这个产品撞了一下腰。因为鲜奶片这个产品是个典型的幸运的生必将糊涂的死的短命产品。
2、新品上市“五道关”
根据对消费品尤其是快速消费品的研究，有一个相对准确的概率反映新产品的整体状况，这就是新产品市场成长规律、法则和关键点，以及在此基础上，新品上市如何突破五道关。
1）新产品上市的成长规律、法则和关键点
ü 80％以上的新品死于到达A点的途中；
ü 剩下的新品会有80％死于达到B点的途中；
ü 剩下的新品仍然会有80％死于到达C点的途中；
ü 剩下的新品还是有80％死于到达D点的途中；
ü 通过D点的新品只有20％会进入相对稳定的销售状态。
与此同时，我们发现，新品存活的大数法则：只有不到10％的新品可以越过盈亏平衡点获得利润！假设中国目前每年有100000个新品推出，按照二八规则进行简单推算，那么在各点的新品存活数：
ü A点=100000*20％=20000个；
ü B点=20000*20％=4000个；
ü C点=4000*20％=800个；
ü D点=800*20％=160个；
ü 通过D点=160*20％=32个。
而且通过对众多的产品的生命周期和成长规律进行分析发现，新品市场成长的时间规律：新品需要6…12个月实现真正的盈亏平衡！时间对于新品就象是一道道栏杆，新品穿越时间的速度决定着新品的生死：
ü 研发期：3……6个月；
ü 到A点时间：4……6个月；
ü 到B点时间：6—12个月；
ü 到C点时间：15—24个月；
ü 到D点时间：24—48个月。
因此，所谓的新产品上市“大成功”就是指在此时间规律前提前到达前点的产品：如在导入期达到B点状态，B点达成C点状态等。因此，作为企业来说，所要做的就是如何加快这种状态的实现。而大凡那些推广产品比较成功的企业来说，总是能够抓住那些关键点而实施关键的一跃，而那些屡战屡败的企业则是到了B点的时候发现A点的工作还没有做好。
新品市场成长的关键点的成功，就是在产品的各阶段里的新品营销组合要以“关键成功因素”为核心进行的，其它因素为补充，形成多点联动的产品上市周期的联动体系，从而实现关键点的掌控。
ü 到达A点的关键：快速实现分销体系的建立及渠道的广泛渗透：渠道制胜
ü 到达B点的关键：消费者的终端购买及重购拉动分销链条的运动：终端（品质）制胜
ü 到达C点的关键：对竞争对手冲击的抵抗、渠道体系的稳定：管理制胜
ü 到达D点的关键：持续的消费者促动：品牌制胜
热产品：让市场不再冷（3）
案例：啤酒新品各阶段的促销组合策略
阶段 促销活动 广告媒体
导入期 免费品尝、酒店促销小姐、酒店终端活动、商场超市终端活动 随铺货广告、横幅、电视标板、POP、户外看板等等
认同期 酒店促销小姐、酒店终端活动、商场超市终端活动、大型户外活动 横幅、巨幅、电视标板、报纸、公交车身广告、POP等
强化期 酒店终端活动、商场超市终端活动、大型户外活动、社区促销活动 巨幅、电视标板、报纸
信赖期 大型户外活动、社区促销活动 电视标板、报纸
2）如何化解新品风险？
作为新产品来说，本身就意味着风险。但作为企业来说，就是尽可能地避免甚至降低这种风险。在种风险化解中，一种可行的营销策略就是：通过快速到达A点的营销组合实现销量突破。
ü 渠道的明确定义及覆盖：除非是直接通过公司人员从消费者收款如乳品中的订奶模式，大多数快消品需要打通的第一个环节是……广泛的渠道铺货及陈列；
ü 分销体系的执行力：执行力的强弱决定着达成渠道覆盖率的时间，其实就是新品的“推力”间接决定着上市的生死！
ü 广告的作用：在此一阶段的广告主要是激励经销商的信心与积极性，减少铺货的障碍。除非公司对自己的新品信心很足，相信知名度就可以带来购买度，敢于投入大规模媒介资源购买足够的GRP（即受众达到率）。
ü 促销的作用：这个阶段的促销是以进入渠道终端为核心。
很多“招商神话”是将新产品推销给经销商后就不再过问的招数，简称“一脚踢”，通常是高毛利产品如医药、保健品的惯用手法，即业内的“蒙派招商”。但大多数快速消费品都不具有这样的毛利空间可以吸引到经销商，除非是一场骗局！
在化解新产品的风险时，我们必须面对的现实是：新品在按照正常时间穿过A点到达B点前的总投入费用必然无法达成产品的盈亏平衡；如果试图按照固定比例控制“推广费用比率”只会造成更大的费用不平衡；如果不希望承担到达B点的风险，最好的办法就是自然销售。
化解风险的最终途径：至少在时间规律限度内越过B点。
化解风险的战术手段：
ü 控制市场费用现金支出在时间点上的不均衡性：时间差；
ü 充分调动社会资源即渠道成员的信任与信心；
ü 运用自己的商誉资源。
3）新品上市必须过“五关”
每一关对于新品的推广结果都简单而直接：
ü 过不了内部人（尤其是销售执行人员）关，新品将停在规划报告及公司仓库里；
ü 过不了经销商关，新品必然成库存，3…5个月后就成为处理品；
ü 过不了渠道铺货关，新品压在经销商仓库里，4…6个月就成为废品；
ü 过不了终端推广关，新品在4…6个月成为大龄即期货，面临换货或撤架、清场的选择；
ü 过不了消费者关，尝试之后缺乏重复购买，新品将面临真正的生死抉择！
前四关我们都可以将其统看做渠道，是销售执行负责的范围，是新品推广的第一扇门，大多数没有穿过A点的新品就是倒在这个“通道”里，因此一流产品三流渠道的生存概率远远低于一流渠道三流产品！
在挑剔新品的所谓好坏之前应首先看看是否完成渠道使命！
在新产品的过关过程中，沟通是营销的核心法宝。
1）企业新产品如何过五关
热产品：让市场不再冷（4）
2）闯五关的主要内容及时间界定
因此，我们说，市场没有偏私性，但确实更眷顾领先品牌，渠道成员也未必性本恶、然而经常走进自我偏狭的一隅，消费者更不会有成见、但获取芳心实在困难突破竞品、突破自我、突破消费者的核心方法只能是沟通，作为新品上市更是如此！
但不是与别人无关的喋喋不休，而是时刻关注相关者利益与需求的专业沟通：严格地看，推销过程是对客户需求的理解过程，是一种商业合作模式的建立过程，而不是简单地卖出自己的产品。只有这样，企业的产品才能真正顺利地过五关闯六将而“飞入寻常百姓家”。
3、拯救“夹生饭”产品
虽然如此，但是市场是千变万化，消费者在变，竞争者在变，一切的一切都在变。
产品夭折了不可怕，概念弄错了也不可怕，产品过不了五关也没有关系，但是重要的是企业如何去面对这些问题，怎么解决这些问题。这就是我们的常说的夹生饭市场和夹生饭产品的问题。
也许在某种程度上夹生饭市场的问题容易解决，而现实状况是，企业往往在面对夹生饭产品就傻了眼了，不是好死不如赖活着，就是一棍子打死，或者干脆就是死猪不怕开水烫一条道走到黑，但最后的结果是苦了企业害了消费者却成就了竞争对手，真正地是“我哭豺狼笑”！
难道夹生饭产品真正是没有办法解决了吗？
有！
正所谓，只要思想不滑坡，方法总比困难多。
从夹生饭产品的现实解决之道来看，企业往往容易走两个极端：一个极端是把夹生饭产品视如不见、听而不闻，总是想当然地认为自己的东西是最好的，现在市场没有接受，只是因为暂时没接受，或者就是消费者的消费水平太低了；另一个极端就是跳进夹生饭产品里跳不出来，为了解决夹生饭产品而解决夹生饭产品，而置开发新的产品于不顾。
因此，我们认为，对于夹生饭产品，我们企业要进行全面的判断后而决定，到底是放弃夹生饭产品还是拯救夹生饭产品？
一个有效的识别和判断方法就是如果这个产品经过了“新品上市五道关”之后依然动销力不足业绩平平，那么这个产品不管是不是夹生，都是完全可以放弃的了，我们估且称之为放弃型夹生饭产品；如果这个产品本身静销力不错只是没有完全经过“新品上市五道关”而动销力不足业绩不足的话，那么这个夹生饭产品就完全是可以拯救的，我们可以及称之为拯救型夹生饭产品。
如果说对于放弃型夹生饭产品我们的解决之道就是尽快放弃，那么，对于拯救型的夹生饭产品，我们又该如何拯救呢？
我想起了小时候在老家里父母让做饭时为了逃避做饭故意少放水或少用火等把饭做成半生不熟的情境，也许这种半生不熟就是夹生饭吧。那么，这种真正意义上的夹生饭的产生和解决与我们现实市场中的夹生饭产品是否情理相通呢？与对烹饪颇有研究的妻子交流这个话题时，妻子的专业视角和独特分析让我眼睛一亮：夹生饭也并非做不熟，也并非没有解决的办法，从烹饪意义上的夹生饭的解决之道我们看到了现实市场操作中的夹生饭产品的解决之道。
1）加水火焖法
这是对待和解决夹生饭的最容易但同时也是难度系数最大的解决之道。一般只有那些烹饪高手和做饭老手才能游刃有余地手到擒来。这种办法的基本原理是通过加水和调整火候来解决夹生饭的水不足或不够或火不到位的问题。书包 网 。 想看书来
热产品：让市场不再冷（5）
对于夹生饭产品市场亦是如此。这种情况下的夹生饭产品要么就是总部的传播差了点火候，要么就是分部的运作差了点，从而导致白花花的米饭半生不熟半熟不生，吃了不是，不吃也不是。这种时候，老到的市场人员或营销人员，就懂得如何说服总部加大传播方面的投入力度和铺货推广及终端推介促销力度，经这三斧的这么一组合，###不离十，夹生饭就不再夹生了。但是前提是，一定是比较老到的营销高手和操盘手，能够在比较短的时间内夹生饭产品的脉和问题，从而应病施治手到病除。
2）漂水火蒸法
这是对待和解决夹生饭的最稳妥也比较有效的解决之道。不一定非要烹饪高手和做饭老手才能做好，只要拿捏到位，资源到位，方法到位，基本上把夹生饭变成得香喷喷的米饭的可能性还是蛮大的。
对于夹生饭产品市场也是如此。这种情况下的夹生饭产品要么就是总部的产品规划层